做一个卓有成效的管理者

2015-11-24作者:李新久编辑:bookask 书问

成功的企业管理者总会有一套卓有成效的管理方法


经营管理活动的过程控制


企业的战略确定之后,通过预算与预算管理,管理的重心从战略管理(经营层面)转移到日常运营管理(执行层面)。那么,日常运营管理如何展开与运行呢?传统上,人们认为:管理的对象是人、财、物,展开环节是产、供、销,管理要素是人、物、事。传统的理论与习惯做法,很难厘清企业复杂活动的关联关系,往往造成工作思路紊乱,不同部门与团队之间协同性差。在前面章节我们阐述了过程方法与系统原理之后,下面我们用过程的观点来探讨企业日常运营管理。过程观点认为:管理的对象是过程,管理的环节是服务于客户的供应链与价值链,管理的要素是输入、活动、输出三要素。现场管理者的使命是使重复的活动千万次做对,换句话说就是控制组织应用的过程,使其持续地保持合理状态。



下面我们来讨论如何控制组织应用的过程,使其持续地保持合理状态。


管理过程,就是管理过程的三要素,过程的运行管理就是控制,控制其保持合理状态,即策划的状态。控制过程应包含四个方面的内容:

(1)过程顺序、相互作用及相互关联的识别与理解,明确满足与服务于客户的业务流程。

(2)过程控制准则的建立,明确满足与服务客户的标准、程序和步骤。

(3)过程职责的分配,明确谁来做,谁来指挥。

(4)过程能力与过程绩效的确认与控制,明确应达到什么效果与效率。


●过程顺序、相互作用及相互关联的识别与理解●


企业的活动是复杂的,也就是说企业应用的过程是复杂的,复杂的大过程中包含非常多的子过程,每一过程都是由一系列的程序(子过程)与步骤(子子过程)构成的,往往一个过程的输出成为下一过程的输入,多个过程的输出成为一个过程的输入,一个过程的输出也可能成为多个过程的输入,识别与理解这些过程的顺序、相互作用及相互关联,成为对过程进行控制与管理的第一步。企业应用过程的策划与建立往往由技术专家团队完成,运行层、执行层往往由另一组团队组成,执行层团队人员的流动性又较高,他们对自己控制的过程在整个大过程中的位置与作用以及对上下游与其他相关过程的影响与作用往往不甚了解,这是现场交付延迟、新品开发受阻、积压或等待等现象产生的首要因素。在执行层面以及其他相关团队,通过培训让其识别和理解组织应用的过程,特别是这些过程之间的顺序、相互作用与相互关联,是控制与管理过程的首要步骤。



●过程控制准则●


明确了某一过程的位置与作用,特别是该过程与其他过程的相互作用和关联之后,该过程具体应如何控制呢?应控制的合理状态是什么?


我们还是从输入、活动、输出这三要素入手分析,有效的做法通常是建立三要素的控制准则。


例如,某制造企业其产品实现的过程控制准则包括:

(1)最终产品及每道工序输出的半成品的质量标准与检测方法,必要时应包括样品图纸与图像资料。

(2)材料的质量标准与检测方法。

(3)设备安全操作过程规程与岗位作业指导书。

(4)设备润滑作业标准、设备点检作业标准、设备维修作业标准。

(5)工艺与工艺规程。

(6)其他控制要求。


又如门店商品陈列的控制准则:

(1)陈列商品区域与位置。

(2)商品陈列SKU 组合表。

(3)单个SKU的货架位置及堆放模式。

(4)促销物料POP的使用与悬挂模式。

(5)促销模特台(堆头)的摆放模式。

(6)工作台销售工具摆放。

(7)其他。


以上控制准则的建立应满足以下要求:

(1)只有一种解读,谁解读AN17都是同一种理解。

(2)谁做都是同一结果。

(3)尽可能图表化、图片化、影像化、目视化。

(4)活用流程图与流程表,优先归序,不能归序就归类。

许许多多的企业,特别是处在创业期与发展期的企业,往往存在以下情况:

(1)没有标准或标准不全。

(2)标准定义不清、含糊,无法理解和应用。

(3)标准活性化不足,不方便使用。

(4)标准没有及时更新。

(5)作业人员没有得到及时与必要的教育或训练。


标准定义不清、含糊的常见原因是按岗位编写作业指导书,而现实情况是一个岗位管理着多个过程(活动),用一份作业指导书根本没有办法展开,其结果是要么条文过于粗放、展开不充分、细节定义不清,要么导致条文啰唆、条理紊乱。正确的做法是按每一活动(子过程)编写作业指导书。



●过程职责分配●


当组织应用的过程以及这些过程三要素的控制准则建立与健全之后,也就是说我们确定了连续的业务流过程及其标准之后,我们应思考的是谁对业务流(大过程)及构成业务流的每段业务(子过程)负责。承担每一子子过程(无须再分解即可被作业指导书定义其步骤与作业方法)的作业人员往往被称为一线作业员,对其进行支持服务与管理的人员被称为技术层与管理层。技术层与管理层往往负责一个相对比较大的工序过程,职能部门或区域组织往往负责一个更大的过程,企业往往按业务流与区域来设置组织架构和岗位编制表,明确部门职责(即大过程职责),明确岗位职责(即子过程或子子过程职责),由此构成工作流、责任流与管理流。工作流与业务流水平(横向)流动,管理流按职能纵向展开,责任流形成矩阵态势。业务流以客户为中心,工作流以员工为中心,因此,企业的管理架构与管理流程应兼顾这两个中心展开。


文章摘自《系统管理的力量:做一个卓有成效的管理者》


内容来源:书问

作者李新久
出版北京大学出版社
定价48元
书籍比价

分享到

扫描二维码 ×

电子纸书

卓有成效-管理者的职业习惯

孙继滨
清华大学出版社[2015] ¥25

从明天起,做一个幸福的人

海子
广东人民出版社[2019] ¥20

做一个幸福的财女

金淑丽
清华大学出版社[2010] ¥8

海漂——一个“青椒”的追梦之旅

王善勇
清华大学出版社[2014] ¥18

一个梦一个家

中共沈阳市和平区委员会, 组编
辽宁人民出版社[2016] ¥15

你要无可替代:一个HRD的21天进阶之旅

大白兔77赵颖 编著
北京时代华文书局[2018] ¥21

Java入门123——一个老鸟的Java学习心得(二维码版)

臧萌、鲍凯
清华大学出版社[2015] ¥48

一个政治家的肖像:约瑟夫·富歇传

斯蒂芬.茨威格[奥]
万卷出版社[2015] ¥10

从门道到王道——一个销售总监的销售笔记

丁称林
清华大学出版社[2014] ¥21

出版业领先的TMT平台

使用社交账号直接登陆

Copyright © 2020 BookAsk 书问   |   京ICP证160134号


注册书问

一键登录

Copyright © 2020 BookAsk 书问   |   京ICP证160134号