数字大师——DT时代企业的转型之路

2015-12-01作者:乔治•韦斯特曼 (George Westerman) / 迪迪埃•邦尼特 (Didier Bonnet) / 安德鲁•麦卡菲 (Andrew McAfee)编辑:灯塔之光



如果人们知道我为获得成功付出了多少辛勤劳动,我的成功就没那么令人惊奇了。 

— 米开朗琪罗 



在正式开始我们的话题之前让我们先来看一个我们耳熟能详的企业——耐克公司的转型案例。


 

经营体育用品的耐克公司以创新为核心。正如其首席执行官马克·帕克所说:“我们是一家创新型公司......创新和设计是我们所做的所有事情的中心。”这种对创新的关注不仅体现在产品上,还体现在耐克吸引顾客的方式,甚至是它的内部运营和管理方法上。而数字技术正在使新的创新形式成为可能:

耐克的客户可以在网上定制上百种不同颜色组合的个性化鞋子。数字工具前所未有地提高了产品设计和制造的速度和效率。突出的数字技术掌控能力帮助耐克提高了运营绩效和运营状况的可视化程度,并有助于其提高效率、减少浪费。


 

社会化媒体使耐克成为有关主要体育运动、赛事和运动服装的话题的一部分。而耐克的电子产品,例如智能手环,可让运动者做运动记录,并在线上分享他们的成绩,甚至可以得到“电子教练”的建议。


 


同时,社交媒体和数字产品均可为耐克提供大量的客户资料,包括客户行为和客户偏好。因为管理者不断在寻求新的方式来提高公司业绩,所以这些创新出现在公司的各个层面。

而这一切都要开始于2010年公司的一个重要决策。  

这一年,耐克的高管们决定投资于一些与众不同的项目。他们建立了一个新的业务部门,叫耐克数字运动部门,用以制造新的电子产品,并重新设想如何让耐克在其传统产品类型之外的领域吸引客户。


 


这一部门也同样帮助耐克的其他部门开发数字应用。耐克的“创新厨房”专注于开发新的市场营销创意及新的设计和制造技术。它的负责人计划打造一个公司的数字生态系统。通过分析从耐克的电子产品和市场营销活动中得到的大量数据,耐克与世界各地的客户之间的关系变得日益紧密。 

耐克的全球数字品牌和创新总监杰西·索拉克说:“我们的目标自耐克创立之初就没有改变过——我们希望与运动者相联系,鼓舞他们,促使他们进步。” 

耐克不再只是一个产品销售者,它已成为顾客生活的一部分。 已然成为数字大师的耐克采用数字技术改变了企业的商业模式。


 

  

那么看过耐克公司运用数字技术对公司的经营模式进行了成功革新的故事后。相信您此时心中也会有和我一样的疑问:到底什么样的企业才可以称作数字大师呢?要谈论这一概念,首先要了解本书的书名中DT(Data Technology)的来源。

在互联网经济处于IT(Information Technology)时代时,企业以自我为中心,表现为:互联网企业蓬勃发展,互联网产业诞生,传统企业遭受冲击;当进入以他们为中心的DT时代后,互联网的影响力从单个行业扩展至占全球经济总量90%的传统经济区域。


 

  

这两个时代的更迭意味着以移动互联、数据分析、社交媒体、嵌入式设备为主导的科技力量从根本上改变了商业世界的游戏规则,而此时如果企业仍不知如何将数字技术纳入企业命脉,其发展将面临最严峻的考验。而数字大师是指能比同行业者更好地利用数字技术,并且借助数字技术明显提升利润、生产力和业绩,从而在DT时代的竞争中抢得先机,获得巨大收益的行业先驱者。(通过我们对 30 个国家和地区的 391 家公司的调研,数字大师比同业公司的利润率高出 26%, 实体资产收入高出 9%。)


 

  

那么数字大师是如何以数字的方式经营企业的,又是怎样成为数字大师的呢?诚然,这些企业并非一开始就是数字大师,它们都是逐步建立起数字技术方面的优势的,而且采取的方式也不尽相同。但是通过大量的调查分析,我们发现了其中最关键的一点: 数字大师不仅仅投资于培养数字技术能力,它们还培育相应的领导力来充分利用数字技术。

数字技术能力 

数字大师知道哪里有数字技术机会,以及如何投资于数字技术机会。较之于投资规模,投资理由和影响力更为重要。数字大师将技术视作改变其企业经营— 包括招揽顾客、内部运营,甚至是商业模式— 的方式。对于这些公司而言,社交媒体、移动、分析设备这类新技术是一种工具,可以贴近客户,授权员工,改变内部业务流程。


 

但是正如上面结论所说,光有技术是不够的,获得真正的数字技术优势还需要领导力。 

 

领导力 

对数字大师来说,坚定的领导力不只是一句口号,还是将技术转化为改革的杠杆。尽管很多领袖都建议你:公司里应该允许“百花齐放”,但我们没有看到一个自下至上成功改革的例子。相反,每一个可被称为数字大师的公司的高管都通过强有力的由上至下的领导力, 操控着变革:设定方向,增加动力,确保公司能够跟上改革的步伐。 

由上至下的领导方式并不意味着你需要从头开始设计出改革的每一个细节,也不意味着你只需要鼓励公司员工,然后就能坐等好事发生。我们所研究的数字大师公司的领导者,都会就未来给出清晰远大的愿景,着手一些重要的举措,然后让员工加入进来完成愿景。领导者参与整个改革过程,创造改变的机会,推动变革,扭转走上相反方向的活动和行为的方向。


  

  

由上至下的领导方式意味着强力的监管和协调。你很难确保一个结构复杂的公司的所有部门都以正确的步调在正确的方向上前进。在不同部门工作的人通常自顾自地工作,或在以新方式开始行动之前等待。只有在大家意见一致的时候,连接不同数字化业务所带来的优势才能真正发挥出来。耐克在 2010 年建立的数字运动部门负责组织、协调和创新,并给公司的许多数字投资业务提供了共享资源。咖啡业巨头星巴克也基于同样的原因,在 2012 年创立了首席数字官这个职位。

 

 

 

这些引领公司数字变革的部门可以为公司的数字化运转提供强大的动力,并且会站在整个企业的高度来衡量不同方向的数字化投资是否成功,同时除去与公司改革愿景相悖的业务,不断促使员工去发现有价值的新商机。  

 

你也要成为数字大师


数字变革在某些行业中进行的速度远远领先于其他行业。如果你在旅游业或者出版业的公司里,相信你已经和数字竞争者及数字销售打过多年交道了。但如果你从事医药行业或是公共事业,在这些领域中数字化风险还没出现。但不要忘记这是一个飞速变化的时代,如果无法跟上潮流的脚步,公司注定要被淘汰,无数的前车之鉴已经摆在眼前。所以,如果你公司的数字能力成熟度落后于行业内部平均水平,你可要赶快行动了。

如果这仍不能使你提高警惕的话请看图 1–4,它展示了每个行业中数字大师的比例。


 


可以看出,在大多数行业中,超过 1/4 的大公司已经是数字大师了。换句话说,在每一个行业内— 从制药业、制造业到高科技产业,一些公司已经从数字化优势中获利了,剩下的公司都落后于它们。 

因此,是时候来计划你的数字化改革战略了。想一想,就算你只花三四年就能成为数字大师,但你的同业公司已经取得数字化优势了。更糟的是,当你开始建立你所需的能力时,专家们早已在这些能力上有所开拓了。即使你试图迎头追赶,这些公司也将远超过你。


 

  

那么,该如何实施变革呢,在本书接下来的内容中,我们将告诉你详细的操作方法:

第一部分,从客户体验、运营过程和商业模式三个方面深入解释建立数字技术能力意味着什么;第二部分,我们将讲述如何建立领导力,包括共同的改革目标、强力的监管能力、深入的参与程度和坚实的技术领导;第三部分,回到公司,探索你的行动路径。我们提供具体的管理指导,以及你和同事们可以完成的自测,这些将有助于你构建属于自己的数字化优势。

虽然对于不同类型的企业来说,经营的产品类型和运作模式都截然不同,但数字化技术的方法却是相通的,相信这本书会对你有所启发。


 

  

互联网+所带来的变革已经开始渗入各行各业,并且其速度迅如惊雷。而上一次发生如此巨大的技术革新并对商业世界形成冲击还是工业革命时期,新型的机械改变了商业、资本主义和人类历史。现在,数字技术的革新正带我们进入第二次机器革命,你,准备好了吗?

  


 文章摘自本书第一章 什么是数字大师  内容有删改

 

内容来源:书问

作者[美]韦斯特曼, [美]邦尼特, [美]麦卡菲
出版中信出版社
定价45元
书籍比价

分享到

扫描二维码 ×

电子纸书

互联网+时代:传统企业的移动互联网转型

阎河 李桂华
清华大学出版社[2017] ¥29

大转型——互联网时代的传统企业进化之道

王绍凯
清华大学出版社[2015] ¥11

转型——国际创新型城市案例研究

徐井宏、张红敏
清华大学出版社[2011] ¥20

互联网+时代汽车业转型BOM应用实践

杨国涛
清华大学出版社[2019] ¥37

O2O在敲门:传统企业成功转型的典型案例

刘强
清华大学出版社[2015] ¥26

突破发展瓶颈——产业与企业的转型升级

黄炳贺、符正平、林波、左晓安
清华大学出版社[2014] ¥18

互联网+:传统企业转型

《销售与市场》杂志社
清华大学出版社[2016] ¥21

中国制造企业创新与转型研究

卢锐
清华大学出版社[2013] ¥23

互联网+时代外贸新手成长之路

莫伟雄
清华大学出版社[2016] ¥28

出版业领先的TMT平台

使用社交账号直接登陆

Copyright © 2020 BookAsk 书问   |   京ICP证160134号


注册书问

一键登录

Copyright © 2020 BookAsk 书问   |   京ICP证160134号