职场老鸟教你如何在夹缝中求生存

2016-06-27作者:赵颖编辑:张微微

随着立夏的到来,招聘工作变得不那么紧迫了,但人力资源部的工作一刻不得停歇。

与大佬开会的小心机

8:40,在等电梯的职场丽人中,我的装束有点跳脱,布裙有点过长且材质不高级,适合校园,显然是不适合这栋高档写字楼的。



昨天,CEO收到下属某公司总经理会议邀请的邮件,邀约其今天14时出席子公司关于推行绩效考核的讨论会。CEO转发给我,让我今天上午去他办公室商议此事。

当时我才入职一周,收到邮件亦明显感觉到两人的不合,关于绩效考核,CEO的观点是:现在子公司的工作重心是拿出切实可行的市场规划。子公司总经理的观点是:目前一切的运行不良,均因无绩效制度造成的。在明知CEO的观点后,子公司总经理仍提出会议邀请,在我看来,颇有“鸿门宴”的意味。

上午与CEO碰头后,无意外地,CEO委派我单独赴会。

14:00,会议正式开始,博士迟到,助理主持。老大不在,大家不敢多言,就看着投影上的方案,做思考状。趁这个空当,终于见到会议主旨长什么样。

14:10,博士入席,首先致歉迟到,然后问大家对此方案的意见,各部门老大均表态无意见。我的出现让大家斗志不强了,第一,我不是决策人;第二,谁愿意为难一个如大学同桌般的长裙女士呢。

15:00,讨论结束,博士问我的意见,终于轮到我了,等得好着急,因为下午5:00约了财务总监的候选人在集团面试。



“首先,CEO下午早已有其他安排,他为今天不能到场表示歉意,同时委托我把大家的意见如实带回去;其次,通过今天的会议,感受到了大家对工作的激情,也欣喜地发现我们的目标是一致的,都想规范化管理,都想提高制度对员工的激励性,都想借绩效管理这个工具,改进员工表现和公司表现;最后,这个绩效方案,我仅代表我个人,觉得是可行的……”话音到此,我仿佛看到博士长舒一口气,他的提案居然无阻力地被肯定。

备忘录不是打小报告

17:00,参加完子公司的绩效研讨会,回到集团便紧锣密鼓开始财务总监的面试。面试是坐着,对方看不到不符合身份的长裙,只看得到上半身的深色衬衫。

18:00,已过下班时间,但工作没有结束。CEO喜欢及时反馈的工作风格,而我也不喜欢事情过夜。打开电脑,开始写今天会议的备忘录……

20:00,归家途中,心里忐忑:CEO认同我的备忘吗?他觉得我的处理合适吗,还是太中国化? 



CEO再战博士

穿着长裙参加了绩效管理的会议,给CEO的汇报稍稍地起了调节作用,强硬的CEO退了一步。僵持也不是办法,我的邮件给了他台阶,他同意在子公司推行绩效管理,要求我提方案。

在中国,绩效还真不是个好干的活。

我带着民意去会博士,第一句话,我说的是:“我懂您的意思,您想向某某公司学习,想规范化管理,这是某某公司的全套绩效方案,我通过行业朋友拿到的,您先看看。我们不到百人的公司不一定要用千人公司的管理办法。您是做技术的,Oracle稳定、安全,当然好,但使用起来难度大啊。”

关于Oracle,从程序员聊天中听到一耳朵,总经理最近深深为我们正在使用的Oracle维护困难着急,其实我也只知道Oracle是甲骨文公司出的数据库,其他都不懂。收到某某公司的方案,总经理显然很高兴,某某公司是他经常提到的榜样,没想到我还有本事拿到方案。这时,他忙不迭地说:“办公室有点乱,你别介意,你坐,你坐。”

我环顾四周,拉了把椅子,在他垂直方向坐下,这么坐好说话,也能拉进距离。



我接着说:“第二,大公司的方法自然有值得学的地方,比如他们的绩效面谈核心观点认为,员工出错,只是事做错,不是人有错,上级让他自己提改进方案,也给他提建议。我们公司都是高学历、高智商的年轻人,用批评的方式恐怕不妥,鼓励他们也许更好,只是建议,您可以参考。”

 “第三,这几天征得您同意,也和员工聊了聊对绩效管理的看法,绝大多数都是踏实做事的人,他们希望能通过多劳而多得,我们方案设计的主旨按这个思路,您看可否?”

公司很多员工都是博士带的研究生,博士像家长,还是喜欢听人说自家孩子好话的。

但,这只是个开始。

绩效管理的爱的箴言

周一上班,刚倒了杯水,还没来得及喝呢,CEO就有请了。

一路小跑去见驾,进门透过眼镜看到双有笑意的眼睛,知道形势尚好。老大是这么说的:“邮件看了,很好,有专业性,又能在这么短的时间分析出子公司的现状,很不容易。你说得很对,子公司是初创性公司,方案一不考虑,方案二、三都可以,你本周与子公司老总商议,选择其中一个修改后上报。”

方案一。优点:从公司发展、客户、学习能力、财务指标等各个维度考核,系统先进、准确度高;缺点:需要专门的绩效主管进行数据提取和统计,也需要各部门负责人有一定的管理能力,能准确运用相关考评和反馈系统。

方案二。优点:以业绩考核和项目节点考核为主,数据容易提取,能在子公司形成业绩导向和Deadline的习惯;缺点:同样需要各部门负责人有一定的管理能力,能准确运用相关考评和反馈系统,实施起来,前期铺垫和项目管理培训都需花费较长时间。

方案三。优点:主要对阶段性业务目标进行考核,操作简单,对部门负责人的管理能力要求不高,适合目前子公司业务对象单纯、人员数量不多、人员结构简单的现状;缺点:附件为成本预测,总成本会略增加,但因效率提高等原因,成本率会降低。

建议:鉴于子公司现状,部门负责人都是技术人才,管理能力尚不足,最简单的工具应该最适合他们。另外,子公司人员不多,管理简单化也便于提高效率,个人建议采纳方案三。

关于子公司绩效管理方案的提案,我准备了三套,是不是有点多?其实我是有小心机的。



一套是源自同行同业大公司的,系统完善,指标精准。一方面可显示我有高度,另一方面方便博士参考别人的绩效面谈是怎么进行的。另一套是不超过我可控范围的,即使按这套来,我现有的能力和支持体系也能应付。最后一套是我想要的,简单的指标和维度,操作不花太多时间,对员工有一定的激励性,公司可能会多付出些人力成本。

我把我想要老大选的方案放在文末,心理学领域提出的首因效应和近因效应,我们可以得到这样的结论,中间的观点往往会被后面的观点冲刷掉——并非有意地遗忘。人通常只记得开头和结尾。面试也一样,会无意识地选择第一个面试者或最后一个面试者。

十分钟结束谈话,我心里哼着“我将你的背影留给我自己,却将自己给了你”一路小跑回办公室,那杯未喝到嘴的水,温度刚刚好。

生,还是死

带着绩效方案二和方案三,再次来到分公司,跟博士请示:“CEO同意我们的方向,我想充分调研后再拟订方案,您觉得呢?” 

博士没想到弄个绩效还这么麻烦,有点不耐烦, “OK,你需要几天,怎么调研?”博士问。我拿出培训计划:“准备用一周,两个下午,每次2小时,第一次做培训,告诉员工绩效管理是什么;第二次,在他们了解绩效管理是什么之后,听取员工意见,不记名。这样做出的方案最真实。”博士饶有兴趣地翻着培训计划,里面出现的名词看来对他而言很新鲜。

第二次访谈就热烈多了,按照培训中的案例,大家积极讨论我们的方案中要规避什么、倡导什么,自己得出的结论,比我强加的要好执行。两个下午,博士全程参加了,见大家坦言这么多问题,他略有菜色,以下是我的结案呈词。

爱丽丝问猫先生:“请问我要走那条路?”

“那要看你去哪儿。”猫先生说。

“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

猫先生说:“那么走哪条路也无所谓了。”



通过各位创业半年来的努力,我们知道了我们要去哪里;现在,我们也知道了要走哪条路。我相信,在博士的带领下,我们一定能战胜红桃皇后。我其实暗示:半年,做到这样不错了,博士无须惭愧。

从此博士多了个外号:白色皇后,他大度地接受了,从此和员工亲近不少。

在分公司这一战,我算侥幸活下来。


内容来源:书问

作者赵颖
出版清华大学出版社
定价104元
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