不愿相信,耐克的创立者竟是……

2016-10-28作者:[英]菲尔·奈特编辑:王燕京

耐克的创业团队是一群“恶棍”


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20世界80年代,哈佛大学商学院专门研究了耐克的创业团队。一位著名教授得出结论:1976 年的耐克拥有一个强大的团队。他对耐克创始人菲尔·奈特说:“如果公司有一位管理者能有战术、有策略地思考问题,它的前景就会不错。你太幸运了!过半数‘恶棍’的成员都是这样的人!”

 

这群“恶棍”都有谁?


“恶棍”(buttface)是一个贬义词,但却被耐克团队用来命名他们每半年开一次的会议,参加会议的人也被称为“恶棍”,他们都是与菲尔·奈特一起创业的小伙伴。


菲尔•奈特认为“恶棍”中的每一位成员都是天生失败者,但他依然相信聚拢在一起的他们肯定会获得胜利。每个人在“恶棍”会议中都有外号。

 

“记账员巴基”菲尔·奈特


菲尔·奈特认为自己的失败之处在于高中时被棒球队开除,他为此心碎到不行。他在“恶棍”中的身份是耐克创始人。

 

“世界末日”德尔伯特·海斯


海斯曾是菲尔·奈特当会计师时的上司。他虽然是十分优秀的会计师,却因为太胖而无法成为会计师事务所的合伙人。海斯后来加入了耐克,为耐克创建了精密的财务系统。海斯有一个非常奇特的爱好,他异常迷恋大型设备,比如推土机、挖掘机、吊车。

 

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“四因子”杰夫·约翰逊


约翰逊是耐克的第一个全职员工,此人也是“奇葩”一枚。约翰逊不能适应这个所谓常规世界朝九晚五的生活。


他在耐克历史上留下了很重的痕迹,他是耐克的一号全职员工,他创建了第一家耐克零售店,他创建了耐克在美国的东部办事处,他设计了经典鞋Pre Montreal,他是耐克第一家工厂埃克塞特的第一任管理者……


在“恶棍”中,菲尔·奈特认为,自己与约翰逊的共同点最多。

 

“总负重”鲍勃·伍德尔


耐克的创业团队中有一位被奈特称为“让火车准时出发的人”,他就是鲍勃·伍德尔。伍德尔也曾是一名极具天赋的运动员,却在一次事故中残疾,双腿再也无法行走。他深受奈特的信任,是混乱终结者。20世纪80年代,菲尔·奈特选择半退休时,也是选择了伍德尔作为公司领导者。

 

“轰天雷”罗布·斯特拉瑟


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斯特拉瑟原是一名保险律师,但他却既讨厌保险,也讨厌律师。他也是个胖子。斯特拉瑟为耐克开发、推广了气垫鞋这一改变耐克的产品,创立了乔丹这一品牌,但后来与奈特反目。他离开耐克后,去了耐克的死对头阿迪达斯。他在1993年因心脏病去世,菲尔·奈特在自传中非常遗憾没能与斯特拉瑟和解。

 

在一般人眼中,“恶棍们”就是一群乌合之众,是注定玩不久的杂牌军。他们之间的共同点明显大于差异点,正是这一点使他们的目标和努力能融为一体。


“恶棍”们大多来自俄勒冈,按照菲尔·奈特的说法,他们天生需要证明自己,向世界展示他们不是乡巴佬。同时,他们大多数人都是残忍的自我厌弃者,这阻止了他们自我意识的膨胀。奈特、海斯、斯特拉瑟、伍德尔和约翰逊都是非常聪明的人,但是每个人都不会认为自己最聪明。


“恶棍”如何解决问题


菲尔·奈特一直都认为“恶棍”中的每一位成员都是天生失败者,但他依然相信聚拢在一起的他们肯定会获得胜利。耐克最终的成果证明了“恶棍”们的能力和成绩。

 

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平等地畅所欲言


“恶棍”会议是一个非正式的场合,在这里任何想法都可以被嘲弄,任何人都可以被奚落。所有人都是平等的,大家可以在这里畅所欲言。


在“恶棍”会议上,每个人都会直呼对方的外号,互相之间经常进行言语攻击。奈特说:“当我们分享或否定某个想法时,当我们讨论如何消除对公司威胁时,最不会考虑的就是别人的想法,也包括我的,特别是我的想法。” 没有人会对此较真儿,“恶棍”会议上唯一无法忍受的就是脸皮薄。

 

有战术、有策略地思考问题


他们会互相大喊大叫,彼此放声大笑直到笑不出声来。他们面对的问题非常重大、复杂,似乎无法解决,但是他们还是一直在笑。约翰逊总是理智的那个,当别人都在欢笑放纵时,他会静静地坐着看书。


就这样,一天之后,便签本上就写满了想法、解决办法、行情,一列又一列、密密麻麻,然后他们就转移到酒吧,继续喝酒开会。他们在酒桌上大声、有趣、清晰地讨论着问题,想出一个创新的解决方案……


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他们解决的问题从找一个更大的仓库、雇佣一个广告代理,到审批新产品、确定新商标,无所不包。耐克标志中黑色粗体的“NIKE”就是在“恶棍”会议上确定的。


以耐克是否上市的问题为例。“恶棍”会议商议过很多次,起初他们都认为上市非常麻烦,但随着不断的讨论,他们逐渐达成一致:如果耐克不能保持成长的话,就无法生存下去,尽管存在风险,他们也心存畏惧,但上市是保持成长的最好办法。他们决定上市。


正如那个哈佛教授所说的,“恶棍”们会有战术、有策略地思考问题,所以他们可以讨论出更有远见的问题解决方案。

 

毫无疑问,菲尔·奈特是“恶棍”的中心人物。“恶棍”会议的氛围很大程度上取决于菲尔·奈特本人的态度。他几乎不给他们指导,他们做得好时,他只会简单地说“不错”;他们做得不好时,他冲他们吼一两分钟,然后离开。他从来不告诉他们要做什么,但他们总会给他带来惊喜。


他们互相信任,整个团队感觉自由,被充分授权,每个人都可以做真实的自己。


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也许,这正是菲尔·奈特的管理秘诀。

 


内容来源:书问

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作者[英]菲尔·奈特
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