GE:人才是变革的原动力

2016-11-03作者:日经商务周刊编辑:华章管理

破坏常识的变革,

难以渗透到大型企业。

GE针对的是改变领导者意识,加速变化


为什么美国通用电气公司(GE)能够打破常规加速变革呢?并非所有的大型企业在管理层推出新的经营方针时,员工都能按照方针行动。当然,对于员工人数超过30万人的巨型企业,其难度也是其他公司无法相比的。


秘密在于GE培养领导者的能力。改变领导者的意识,使顶层的想法能够逐层地渗透到末端的组织结构才是竞争力的源泉。


“GE的领导者善于倾听经营顶层的声音,存在强大的传达系统,公司以什么为目标,可以像淋浴喷头一样彻底地传达给每名员工。”说这番话的是担任日本GE Capital总裁兼CEO的安渊圣司。他在三菱商事、外资投资基金等部门工作近30年后,于2006年进入GE。在作为局外人出身的安渊看来,GE是一个顶层信息向领导者传达得最强烈的地方。


650名经营主管的大集合


每年1月,在美国佛罗里达州的博卡雷顿,GE会聚集经营管理者召开“全球领导能力大会”(通称博卡会议)。


在首席执行官杰夫伊梅尔特之下,650位各事业部门的高管、世界各地的分公司法人总裁等人汇聚一堂。这650人作为伊梅尔特的直接部下,承担着在全球推行GE战略的职能。


只有两个整天的会议日程实在有点紧张。伊梅尔特在会议开始与结束时进行两次演讲,每天从早到晚,要召开GE所有事业的尖端事例(Best Practice)会议30多场。“航空发动机的网络化”“医疗器械的革新”等GE在全世界致力推进的热点话题被排得满满的。


在这两年间,让安渊感觉强烈的变化,是“工业互联网”“快速工作”变成了核心课题。在博卡会议上,GE的领导者与这些课题有关的各个部门直接接触,直接向负责人提问,对课题的了解更加深入。


在早、中、晚三餐时间,并不规定座位,因此大家都有与伊梅尔特等最高层管理者进行讨论的机会。伊梅尔特与650名部下直接对话,渗透经营方针。


当然,两天时间的会议所能传递的事项是有限的。GE让经营主管们经常参加各类研讨班,向他们灌输新的经营策略。


2014年10月末,安渊参加了由位于硅谷的美国航空航天局(NASA)基地的教育机构举办的研修班。参加者是30名GE的经营主管。在机器人、人工智能、计算机以及生命科学等最尖端技术领域的相关研究人员相继登场,亲身接触了自动驾驶汽车、3D打印机,还佩戴了谷歌眼镜进行了操作。


“从中深切感受到世界正在发生的剧烈变化,感受到了伊梅尔特要从根本上改变经营管理者思想意识的坚强意志。”安渊说。


GE公司人才培养的核心基地“领导能力开发研究所”位于美国纽约州的克罗顿维尔。伊梅尔特每个月会来这里2~3次,与经营主管们直接交谈。


GE的领导者“必须拿出1/3的时间进行培训、评价等人才培养方面的工作”,要将学到的知识向部下传达,融入变革之中。


首先要改变作为经营核心的干部的意识,然后再向部长、经理层落实。在推行快速工作时,GE结成了一个160人的训练团队。他们奔走在世界各地,培训新的经营方法。


发生变化的五种价值


GE对自身的企业文化进行了彻底改变。作为GE员工应该重视的价值,要了解“GE的成长型价值观”。而对于“清晰的思维”“想象力和勇气”“专业性”这几个GE优秀领导者共同具备的五个特征,也要求员工们能够在其价值观中有所体现。


但是,在工业互联网、快速工作的环境下,业务内容及工作方法都发生了变化,GE甚至考虑到,员工应重视的价值观也必须加以改变。


因此,2014年“GE信条”诞生了。“与价值相比,它更加能够深入人心,成为人们自身的一部分而充满动力,因此选择了信条这个词。”伊梅尔特说。


新的五个关键词是什么呢?第一个是“客户决定你的存在”。听起来没什么特别,但是在经常不断地听取客户意见的同时,便可实现在短时间内完成商品开发的快速工作方式。


第二个是“精益组织,快速应对”,指的是排除大型企业容易存在的组织过于复杂的问题,消除浪费,使工作达到快速化的一种状态。


尤其是第三个“学习、适应,赢得胜利”,象征着GE经营风格的巨大转变。此前,GE存在尽量避开风险较高业务的倾向。但这个新的关键词是将失败作为前提来确定的。


GE公司要求员工,即使有失败的可能,也要保持勇于向新事物挑战的姿态。


第四个是“相互信任,共同提高”。其目标在于向将权限彻底移交给现场的新兴企业学习,形成不论职位高低,人人都能自由提出自己想法的平等组织队伍。


最后一个是“审时度势,实现目标”,这是考虑到在软件领域,IT(信息技术)企业成为竞争对手的情况在不断增加,即使增加了企业的不确定性,也能找到战胜竞争对手的方法的一种姿态。


“价值被置换为信条,是一条意义重大的信息。与之相伴,也决定了人事评价机制将会发生变化。”日本GE人事部长木下达夫这样解释。


在GE以往的人事评价中,占据较大权重的,是为公司增加了多少销售额或是否提高了利润之类的“业绩成果”。如果继续这样,那么在向具有风险的新的商务模式挑战失败时,便很难获得较高的评价。


即使失败,挑战也会列入评价之中


具体来说,将业绩(Performance)评价与是否践行了五条GE价值的评价二者相加,分五个阶段对员工做出综合评价。但从2015年开始,GE为了避免对业绩评价的偏重,取消了综合评价,而只是将成果与GE信条分为三个阶段进行评价。


改变经营方法,改变企业文化,也要改变人。伊梅尔特想要从根本上重新打造这个具有130多年历史的巨型企业。


GE员工之所以能够适应这些变化,还有另外一个理由,那就是采取不断加速变化的各种不同方法的做法,已经作为日常生活中存在的一种文化而运用自如了。


访谈:GE最优秀的产品是领导能力


如果要问GE最优秀的产品是什么,那就是“领导能力”。杰夫·伊梅尔特不仅是一位CEO,还带领着几万名优秀的领导者加速着公司内部的改革,带动公司发展。是否能持续培养出新生的高能力领导者,是左右GE未来取得成功的关键。


GE公司企业文化的特征,就是在不断变化。即使是一家大型企业,也非常具有速度感。最近,全公司推进了从硅谷的新兴企业中引进的设想、加快商品开发速度的经营方法“快速工作”,便是由我们团队创立的。


在2008年秋季雷曼冲击过后的经济萧条期,GE学到了很多。世界正在发生非常急剧的变化,不确定性升高。这就需要建立和培养出即使发生意外情况,也能迅速做出回应的组织和人才。


在快速工作中,要以客户的要求为焦点,快速且可持续地推进商品与服务。如果按以前需要的五年、十年的时间来考虑,则会面临落后于市场变化的风险。在GE的各类事业中,快速工作将会带来巨大的变化。


在进行组织改革时,GE此前应用的各种经营方法所积累下的经验,成为一种推动力量。无论是减少业务浪费的“精益生产”方式,或者有效利用数据的改进方法的“六西格玛”等,GE在不断引进新工具来应对目前的课题。


作为改革原动力的,仍然是领导者。GE在引进新的经营方法时,最先培养的是领导者。位于美国纽约州克罗顿维尔的“领导能力开发研究所”,作为GE的人才开发中心,对领导者进行集中培训,或者是培训负责人奔走于世界各地来实施培训。


作为GE员工需要重视的价值观“GE Value”(GE价值)被变更为“GE Beliefs”(GE信条),除了经营方法外,员工的意识转变也是很重要的。


新的信条中含有“客户决定成功”“在失败中学习,并迅速改善”之类的要素。在不确定的世界里,这是GE领导者应该铭记在心的词语。


在改变应该重视的价值观的同时,还必须彻底改变人才的评价机制。不能只看成果,要有勇气去挑战,即使挑战失败,对其过程的评价也十分重要。


内容来源:书问

作者日经商务周刊
出版机械工业出版社
定价49元
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