蓝海战略:雕爷牛腩是如何被发现的

2016-11-25作者:马宏勇编辑:茹鑫

雕爷牛腩无疑是当今京城餐饮界的新贵,每天不仅座无虚席,甚至高峰时段得排几个小时的队才能用餐,但广大粉丝们依然乐此不疲。原因何在?美味的菜品永远是餐饮企业胜出的关键,但雕爷牛腩也有些自己的门道,“蓝海战略”无疑是其胜出的关键砝码。


“蓝海”一词最早见于钱金教授和莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书,雕爷牛腩创始人雕爷最为推崇的商业书籍有两本,一本是艾·里斯和杰克·特劳特合著的《定位》,另一本就是《蓝海战略》。所谓“蓝海”,代表的是当前还并不存在的产业,其市场空间是未知的;而与之相对的“红海”,则代表现今存在的所有产业,是已知的市场空间。作为新兴的创业型企业,快速找到属于自己的蓝海尤为重要。要想赢得明天,企业不能靠与对手进行价格竞争,因为在竞争激烈的已知市场空间中,与对手争抢日益缩减的利润额难以得到获利性增长。通过产品、服务、对象、模式等方面的创新超越竞争对手,才能获得新的利润和增长空间,创造出新的“蓝海”。



在雕爷看来,蓝海战略的精髓就在于使用“加减乘除”的工具和思路,这也是企业找到属于自己的蓝海的必经之路。在诸多的竞争因素中,企业需要明白的是哪些因素是可以完全剔除的、哪些是可以减少的、哪些是有待提高的、哪些是必须要创建的。只要找出这四个问题的答案,企业就能创造出新的价值曲线,在竞争中脱颖而出。


从消费者角度出发,雕爷牛腩可以算得上是标准版的“蓝海企业”。因为雕爷在价值链上进行了一系列的加加减减,使顾客产生了“前所未有的价值体验”。在减法方面,雕爷牛腩缩减了菜品,不赚取酒水方面的利润,尽可能地减少餐厅面积,不接受12岁以下小朋友用餐,等等;而在加法方面,则是花500万买断了香港食神戴龙的牛腩配方,花1000万进行封测,花100万买豪车接送封测期间请的名人明星,餐前为消费者提供免费的上等茶,改善了传统餐厅备受诟病的服务环节,提高菜品质量,精选食材,进口大米和酒水,等等。


对此,雕爷个人的总结是:5星菜品,4星环境,3星服务,2星价格,1星等位。而为了实现高于行业标准3到5倍的翻台率,雕爷牛腩不接受顾客的预订,因而不论顾客是什么身份,都需要现场排队……在雕爷看来,所谓的蓝海战略,就是打乱缘由的顾客价值链构成,重组重塑。事实上,雕爷牛腩的等位体验虽然有点糟糕,但多数消费者还是选择了包容。



为什么雕爷牛腩能够取得今天的成就,原因就在于雕爷通过一系列的加减法,重铸了企业的价值链,在每个环节上都有所创新,让普通的竞争对手难以模仿。试问有谁会为了模仿雕爷牛腩而花重金买配方、搞封测?对于资金的要求,也并非一般的餐饮企业能够承受得起,所以雕爷牛腩通过运用蓝海战略,成功地创造了属于自己的餐饮传奇。


提到蓝海战略,ZARA是无法回避的品牌之一。通过一系列的加加减减,ZARA开创了属于自己的蓝海市场,形成了强大的核心竞争链。首先,针对可以剔除的环节,ZARA去掉了明星代言的环节,企业不设形象代言人;其次,针对可以减少的环节,ZARA大幅度缩减了在广告方面的投入,偶尔使用一两个整版进行宣传,基本上也不是什么形象广告,而是促销广告;再者,ZARA还减少了单品的生产量,即使某些现有产品销量很好,ZARA也不会进行返单生产;最后,ZARA的面料很一般,并不是那些最顶尖的面料。它选用的基本上都是那些不是最好、最贵,但却“刚刚够”配合设计师思想,体现ZARA“风格”的面料。


在加法方面,ZARA将资金大幅度投入到了卖场选择中。ZARA门店所处的位置,往往都在那些顶级商圈内,与国际一线品牌比邻而居,此举的意义就在于既能够提高ZARA在消费者心中的形象,又能够提升消费者的身份象征和心理幻觉。


一个良好的“蓝海战略”,必须是各个环节完美统一,竞争对手难以模仿的。只有战略高度上的诸多环节配合,才能达到战略效果。将“一招鲜”等方法视为“蓝海战略”,是对“蓝海战略”的错误解读,因为在某一方面或者某一环节进行创新,很容易就能够被竞争对手模仿跟风。



事实上,餐饮业基本上是处于一片红海中,竞争异常激烈,整个行业已经进入微利时代。目前大部分餐饮企业的毛利率在50%左右,净利润在10%以下。面对激烈的竞争现状,真正能够挖空心思去开拓属于自己的蓝海的企业少之又少,基本上都是以低廉的价格来吸取更多的消费者,从长远来看,这种做法无疑是死路一条。


雕爷牛腩异军突起靠的绝不是低定价,准确地说,其定价标准基本属于高端水平,雕爷从来不打算依靠低价赢得客户。关于这一点,在雕爷打造阿芙精油品牌时,就有淋漓尽致的体现。


消费者很少能够在聚划算或者任何团购活动中看到阿芙精油的产品。为了维护品牌形象,雕爷坚持不用打折、秒杀这种促销性的手段。事实上,阿芙已经是聚划算的“KA签约用户”(KA即英文Key Account的缩写,中文意为重要客户),而且跟聚划算“始终保持着良好的合作关系”,但是对于“打折”、“降价”等词汇,阿芙避之惟恐不及。即使是店铺开展优惠活动,也会以包邮、优惠券以及赠品的方式取代折扣优惠,力求将对品牌定位的伤害度降到最低。


2012年“双十一”电商大战期间,阿芙精油与京东商城起了冲突,雕爷愤而撤去了在京东商城上的店铺页面,起因就是阿芙精油不同意参与京东商城的全网促销。雕爷本人也曾多次公开表示其对促销、打折等活动的抵触。雕爷曾说“我坚持不在广告上写什么‘全场三折起’、‘秒杀’这种促销性的话语,我们能少用就少用”。因为一旦经常使用“阿芙五折”、“阿芙三折”这样的广告语,就会于无形中让阿芙精油与折扣品牌联系在一起。阿芙精油使用频率最高的促销性话语是“包邮”,虽然也是促销关键词,但给消费者的直接感觉是:什么?包邮?那就赶紧去看一下。这样,就能够保证对品牌形象的伤害度降到最低。


依靠价格战来取得竞争优势,是处于红海中的企业的惯常做法。在产品差异度低、客户粘连度差的现实面前,企业只能通过低价吸引客户的眼球,这种做法无异于杀鸡取卵、竭泽而渔,虽然在短期内能够实现高利润,但实质上却反映出企业缺乏真正的竞争力。在粗放式竞争环境中,企业不能给顾客提供更多的价值,只能降价。许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳,只会拳打脚踢。


“蓝海战略”能帮助企业缓冲竞争抗衡,一个微小的创新也可能给企业产带来不可思议的溢价。这种溢价不仅足够补偿企业因实施“蓝海战略”而增加的成本,更有可能给企业带来高额的利润。当今社会,产品之间的差异化已经越来越小,对于企业而言,要么如雕爷牛腩以创新求蓝海,要么被淹死在红海之中。


内容来源:书问

作者马宏勇
出版北京理工大学出版社
定价45元
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