韩都衣舍:被互联网倒逼形成的买手小组

2017-01-10作者:刘宗斌 著编辑:谢爽浏览量:265

韩都衣舍,是中国最大的互联网时尚品牌运营集团之一。创立于2008年,当时只有26名员工,营业额130万元。截至2014年,营业额达到15.7亿元,6年时间增长一百多倍,员工规模则达到2600人。

 

其成功的关键,是它的买手小组制。而这个关键,却是被互联网倒逼形成的。


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(一)小组制1.0:从买手到买手小组

 

刚开始创业时,公司资源有限,只能做韩国时装的代购。赵迎光招揽一批学生,韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起,40个人每人每天从25个韩国服装品牌的官方网站上挑出8件新品,这意味着每天有200款新品。

 

当时,淘宝搜索是按刷新时间排序的,原本赵迎光只是想使产品充足、新鲜,却没想到赢得了流量。这让韩都衣舍很快跟网上千千万万个韩装店铺区别开来,竞争力一下增强。

 

但赵迎光很快发现了这种模式在后台的问题。

 

第一是代购有几大硬伤,比如等待时间过长,无法退换货,经常断货、断色、断码,性价比不高,等等。

 

第二是选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后,顾客下不下订单,这款衣服能卖多少,跟他们没什么关系。


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韩都衣舍电商集团董事长兼CEO


于是赵迎光做出调整:从“代购商品”转为“代购款式”。买手像从前一样选出款式,然后交给生产部门采购样衣,打样,选料,在国内找工厂量产。

 

很快,新问题又出现了:每个买手都希望上更多的产品,却不注意库存问题,只选图片上传,买手们对供应链并无太多考虑。于是,赵迎光抱着试试看的心理,给了一个买手2万元,让她自己决定生产件数、颜色、尺码,一旦盈利,公司和买手分成。

 

但是这种尝试也有问题:其一,买手是服装设计专业出身,你让他去搞运营,终究是不行的;其二,就算某个买手有经营天赋,但是他又要选款,又要考虑那些经营的事,难免两头都做不好。

 

于是,赵迎光把经营事务剥离了出来,但不是像以前那样,剥离给公司的生产部,而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。

 

几个月后,这种小组+分成制度的优势开始显现了,买手小组的积极性上来了,他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式,还能找到相对靠谱的代工厂生产,降低成本,把控质量。库存周转也快起来了

就这样,小组制模式成形了。


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(二)小组制2.0:内部资源市场化,大家都是“二老板”

 

到了2011年,韩都衣舍有了70个小组。小组一多,原来可以调配的资源却没法调了。比如,公司内部的推广资源如何分配?店铺的首页,放哪个小组的产品?

 

赵迎光索性给每个小组更高的自治权,款式选择、定价、生产量、促销全由小组自己决定。对于首页资源,公司有一个内部资源市场化的机制:成立6个月以上的小组,可以竞拍位置;成立6个月以内的小组,首页拿出专门的位置,让大家抢,谁手快谁得到。

 

最重要的是财权完全放开。在韩都衣舍,本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了500万元,500万元的70%是350万元,那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。

 

因此,每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”,该小组一定不会把这5万元都用去下订单。因为如果卖不出去,就没有使用额度,该小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去,这个小组就永远没有额度,甚至会死掉。公司会对各个品类的小组进行竞争排名,排名前三位的会得到奖励,后三位的会被打散重组。

 

这一阶段的使命是解决内部资源分配问题,也是韩都衣舍整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好,那就换一个;若是觉得生产部某个小组协调得力,就会分配更多任务,相应地,那个小组就会有更多收入,也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样,可以自由对接,也确保了大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩。


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(三)小组制3.0:为了变态的售馨率

 

2012—2013年,韩都衣舍有200多个小组、7个品牌,每年将近2万款,这个阶段最头疼的是什么?供应链!这就需要全局规划和单品精确管理。

 

所以,小组制又进化了,它们创建了单品全流程运营体系,公司层面则成立企划中心,用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理,并统筹全局。

 

所谓单品运营,就是以单款来考虑的,这一款衣服从设计到销售,全部有数据把控;每款产品的生命周期,都有专人精心维护。平均下来,每个月每个小组管理七八款衣服,每款给什么位置,做什么搭配,冲击爆款能到什么程度,库存水平到什么状态需要打折,长期练下来,小组成员自然得心应手。

 

企划中心则根据历史数据,在年初的时候,参考年度的波峰波谷节奏,制定目标,然后分解到各个小组,每个小组,在月度、季度、年度,都有细分的考核指标。企划部相当于韩都衣舍的发改委和数据中心,协调各小组之间的竞争。


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企划中心的节奏控制对于韩都衣舍的供应链至关重要,能够让生产部及其工厂提前预测下一步的进度,方便备料。数万款产品下单,没有节奏控制,纯粹找死。

 

现在韩都衣舍的售罄能够做到95%,这在服装行业是很变态的,尤其是在每年2万款的情况下。据韩都衣舍分销部负责人刘景岗透露,完成这个指标压力不大。

 

韩都衣舍为了做到这一点,将产品分为爆、旺、平、滞。爆款和旺款可以返单(韩都衣舍的爆款不是传统企业的那种动辄几万件,能卖2000件,在韩都衣舍就是爆款了),平款和滞款必须立即打折促销,而且要在旺销时间,稍一打折就会售出,等到了季末,需要清仓的恶性库存自然就很少。这样一来,整个供应链反应更灵敏,品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的,没有历史数据的积累,是做不到预测的。

 

总结来说,小组制可以做到大的共性与小的个性结合,所有非标准化的环节,如产品的选款、页面制作、打折促销,全部由小组来做;标准化的环节,如客服、市场推广、物流、市场、摄影等,统称公务部门,由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等,就完成了韩都衣舍的组织架构的三级管理。


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这就是整个韩都衣舍小组制的进化史,每一步其实都面临一个核心问题,是被逼出来的。

 

如果你看过《失控》(一本深刻影响了美国互联网的书)的话,就会发现,韩都衣舍的小组制正是暗合了互联网的分布式协作特征,也是蜂式思维的体现,即通过小组带动大盘。


内容来源:书问

作者刘宗斌 著
出版清华大学出版社
定价46元
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