思维定式的代价

2017-05-16作者:李尚之, 汤超颖, 著编辑:茹鑫

我们因为思维定式付出了许多代价。比如,美国9·11恐怖袭击之前,美国国家安全局有一名特工曾经发现了一些巧合:有几位阿拉伯男子在学习开飞机,可是他们并不想学习起飞和降落技术,而这两项恰恰是最难掌握的、最关键的飞行技能。这引起了威廉姆斯的注意:一名不会起飞、不会降落的飞行员能做什么呢?这样学习驾驶飞机有什么用?没有任何一家航空公司愿意雇用这类飞行员。然后一个可怕的想法进入这名特工的脑中:这样学习驾驶飞机,唯一的用途就是劫机和自杀式袭击吧?这个特工立刻致信给总部,要求调查全国学习开飞机的可疑人员,并且发出了可能有“劫机事件”的警告。 但是他的警告被上司忽略了,他们认为这个意外完全是巧合,不值得考虑。拥有思维定式的人认为渴望在意外事件中发现线索简直是不成熟的行为。


在变幻莫测、充满竞争的市场经济中,曾经有过创新的公司也有可能逐渐陷入思维定式的泥潭,无法走出思维定式的企业家往往会受到致命一击。1913年,美国著名企业家亨利•福特受屠宰场流水作业的沿发,设计了汽车装配流水线,标准化、大批量地生产汽车部件和配件,高效率地制造出黑色T型汽车。这个创新思维催生了管理学上著名的“福特制”。它开创了一个崭新的工业化生产的时代,福特公司因此在世界汽车市场上变得无人能敌。但是,只生产黑色的T型车不幸地成为福特思维中的固定模式。当美国汽车市场渐趋饱和,早期购车人需要更新车辆,对汽车的档次、性能、外观有了更高要求时,福特的“思维定式”让他大吃苫头。美国另一著名企业家、通用汽车公司总裁斯隆把握机会,制造出不同档次和价格的汽车,并且首创了“分期付款、旧车折旧、年年换代、密封车身”的汽车制造的四个原则,击败福特,登上了世界第一汽车制造企业的宝座。



另一个例子是知名的美籍华人科学家王安。1955年,王安在组建电脑公司时,注册资金仅为600美元。后来,他凭借高超的电脑知识,开发计算机文字处理系统,1975年研制成世界上第一台“文字处理机”,使计算机进入办公领域。王安因此迅速致富。然而就在这时,王安犯了一个战略性的错误,他忽视了一个比办公领域更大的市场——家庭,仍继续采用封闭式的技术路线来开发计算机文字处理系统,对计算机系统之间的兼容问题没有给予足够的重视,所提供的产品兼容性不高。与此同时,IBM公司竭尽全力进入个人电脑领域,整合了电脑上下游各类公司。比尔•盖茨看准了这个时机,开发出与IBM电脑兼容的可以不断更新的Windows操作系统软件。比尔•盖茨因此人获成功,荣登世界首富之榜,而王安的公司却因为遵循老思路在1992年宣告彻底破产。


施乐曾经是美国企业界的骄傲,然而,它却浪费了很多创新的机会。施乐的企业研究院发明了当今计算机时代的众多核心技术,但是施乐并不看重这些有重大潜力,但还不能立即带来利润的技术发明。因为复印机已经为公司带来巨大利润,施乐因此专注于开发与复印机相关的技术专利,只希望牢牢占据复印机市场的垄断地位。为了尽可能地使这个领域的专利壁垒无法被逾越,施乐先后为其研发的复印机申请了五百多项专利,几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。在不断丰富复印机技术的同时,施乐也在不断提高产品的价格,每加一种功能便抬高一次复印机的价格。由于当时施乐在复印机市场居于绝对的垄断地位,所以消费者没有其他选择的余地。然而,施乐的产品结构和定价策略导向造成的市场机会,让日本佳能公司想出了一个新对策。佳能公司原来是一个只生产照相机的企业,20世纪60年代,佳能发现施乐出售的复印机价格昂贵, 动辄几十万、上百万元一台。虽然施乐的复印机速度和性能都非常好,但即使是大型企业,往往也只能买得起一台。这些复印机都是大型的,只能放在公司的某个固定地点进行集中复印。由于操作复杂,还需要安排专人进行维护和操作。复印机操作麻烦而且保密性不好。佳能于是推出体积小、简单、无须专人操作、价格便宜的复印机并率先造出了第一款小型办公和家用复印机产品。似是,这项新产品的技术较为落后,不但影印速度慢,影印品质不佳,提供的影印功能也极为有限。佳能于是去找东芝、美能达、理光等其他日本厂商合作结成了联盟。这些企业都从佳能那里购买生产许可证,推广分散复印,大举向小型化复印机市场发动集体进攻。在佳能领导的企业联盟的全力攻击之下,施乐遭遇到全方位的挑战和严重的挫折。从1976年到1981年,施乐在复印机市场的份额从82%立线下降到35%。固化思维让施乐从市场领导者变成了市场追赶者。


内容来源:书问

作者李尚之 汤超颖
出版清华大学出版社
定价48元
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