电商的逆袭——京东

2017-06-29作者:崔勇, 著编辑:谢爽

“您好,京东商城的快递!”在京东商城下单后不到一两天,人们就会收到京东快递小哥的电话。相比于当当网、卓越网等其他B2C网站,京东商城比它们晚成立10年左右,而如今却完全依靠自我突破,成为B2C自营领域行业的老大。京东的成功并不是偶然的,刘强东引导着它在电商领域走的每一步都非常扎实。



互联网大潮的诱惑


刘强东儿时贫困的家庭环境磨砺出他一种“打不死的小强”的坚韧性格。他在大学时曾没日没夜地帮人抄3分钱一张的信封,曾从外面以二五折价格批发书本然后推销到各个宿舍和写字楼,还曾学习编程开始承接社会上的项目来赚取大大小小数额的钱。从中国人民大学社会学专业毕业后,刘强东开始闯荡“中国硅谷”——中关村,在这里盘下档口开办“京东”公司。他在中关村兢兢业业卖刻录机且只卖正品、开正规发票,这种做法在假货横流的中关村非常难得。凭借良好的口碑,他三年积累下1200万元,垄断中关村刻录机市场80%的份额。


1998—1999年,电子商务的概念兴起——马云创建中国第一家B2B网站阿里巴巴,邵亦波成立C2C网站易趣网,李国庆成立B2C网站当当网,雷军创立B2C网站卓越网……在互联网大潮面前,刘强东感受到电子商务发展的前景。2000年年初,他开始研究亚马逊、eBay等主要电子商务网站,认为京东在网上销售硬件产品会大有前途。于是他开始招聘技术人员开发“京东商城”程序,着手准备筹建自己的网店。同年,当当网现金流量由负转正继续抢占市场,马云确立B2B市场领先地位后开始杀入C2C市场创建淘宝网挑战eBay。在电子商务如此火热的大潮前,刘强东更加坚信自己创业的道路,即把“京东”从IT连锁店铺的传统企业变成只在网上做生意的3C(即计算机、通信和消费类电子产品三者结合,亦称“信息家电”)网络商城。2007年6月,京东商城(www.360buy.com)正式成立,以崭新的姿态屹立于国内B2C市场。



决胜B2C的秘密武器


现如今,国内B2C阵营愈发凸显,依靠阿里巴巴基因的天猫商城和京东两家独大,位列第一梯队,苏宁易购、卓越网、当当网、唯品会、1号店等位于第二、三梯队。根据Hitwise统计,2014年京东的用户访问流量一直在增长,5月份超过同在第一梯队的天猫,成为国内B2C流量最大网站。来自艾瑞咨询的统计显示,2015年第一季度京东在自营式B2C市场上的份额超过了56%,稳坐国内头把交椅。京东的增长速度惊人且不疲软,连续多年保持三倍于整个电商行业的增长速度。这不禁让人发问,为何京东能够在如此激烈的竞争环境中生存下来并且脱颖而出的呢?作者认为,京东崛起主要有以下4个原因:品质保障、成本控制、垂直B2C和物流系统。


一提起京东,大家第一反应可能就是品质保障。京东商城只做正品最主要与刘强东的性格有关。他早年在假货横行的中关村开店时只卖正品,虽然净利润比较低,但因此赢得了良好的口碑和客户的信任。因此,在线化的京东商城也一直沿用以前的模式,对假货采取零容忍态度,通过对产品进行抽检、收集用户反馈、与卖家签订处罚条例、鼓励用户举报等措施进一步提高商品的品质。在双十一时,京东曾进行为期一周的“放心买”现场质量检测活动和“品质险”为用户筛选出优质的产品,为用户能购买到优质的产品花费了很大的工夫。也正是对商品质量的重视,用户二次购买的比率非常高,这也大大提升了京东的品牌影响力。



都说互联网时代价格是无往不利之器,只要网站提供的商品价格低,就容易吸引用户的眼球。为了提供有竞争力的低价格,京东就需要严格地缩减公司的成本。众所周知,网上零售没有店面租金,没有产品折旧,没有额外销售开支,因此相比线下连锁模式有非常显著的成本优势。另外,刘强东在公司管理方面有很强的成本意识,把节约的概念落实到非常细致的方面,他曾苛刻地规定店面开灯时间来节省电量。此外,他还通过回收装货的纸箱后定期卖出减少成本的投入,增加快递员送货量降低运营成本等方式将供应链成本尽可能降低。


正是因为如此,京东商城的成本费用率(=费用总额/销售收入总额)降到个位数,比其他店商都有较大的成本优势。如与同样将3C和家电作为主营业务的企业国美和苏宁相比,京东综合运营的成本大概只是相当于它们的一半,这就是京东公司所拥有的最核心的竞争优势,换而言之,其他公司每销售100元就需要付出15元的成本费,而京东每销售100元只需付出8元的成本费,谁有竞争优势则一目了然。面对用户,京东制定价格从不会参考同行价格,目标不是比其他公司稍微低几元来获取微弱竞争优势,而是直接在采购价基础上加上5%毛利,这个价格比3C实体渠道之王国美、苏宁便宜10%~20%,比厂商指导价格便宜10%~30%。这种方式让用户获得了更大的优惠,用户也更愿意在京东上购买产品。


垂直B2C能让京东在刚迈入电商领域时站稳脚跟。京东在观察市场、精准定位后发现,如今互联网用户主要集中于20~35岁的青年人,他们同时也是3C电子产品的主要消费者。因此,京东在最初进入市场时主要以3C产品为切入点,做垂直的B2C。垂直B2C合作对象就相对比较单一,京东只需要跟特定产品供应商合作就可以满足广大消费者对该类产品的需求。这样在资源整合、业务管理方面都会相对轻松,此外还能让客户提取的标签更细,带来更快的响应,更低的成本和更高效的个性化服务。这样既能“做得专”又能“做得好”。京东有先做强再做大的野心,初始时在3C领域做到极致,提高用户黏性,“俘获人心”后,再开始推广做其他产品,从而获取更多的用户。现如今京东不仅在3C领域占据近六成的网上市场份额,而且在日用百货、超市食品业、母婴用品、服装、图书、家具家居等领域也在逐步展现后起之势。短短三年多时间里,京东用户就翻了10倍,从1000万增长到1亿,而且用户数量的增长又为其和其他厂商提供了更宽广的合作空间。



众所周知,京东商城的自营式物流深受好评。相比于通过第三方配送公司(如顺丰、圆通快递等)将商品送到顾客手上,京东的自营式物流使用户在京东上购买的物品都是由其专属快递送达。这不仅大大缩短了商品的配送时间,还保障了商品质量(对比见表3-1)。目前,京东已经有近1000个配送站,300个自提点,覆盖全国1000多个区县,并推出了限时达、次日达、夜间配送、3小时极速达等优质物流配送服务,把物流差异化优势提升到了同类电商公司短时间内无法企及的高度,这也成为了京东商城一个比较核心的竞争力。京东的下一步目标是渠道下沉,将极速物流服务渗透至三四线城市,并与线下零售商合作探索“最后一公里”模式,为用户提供更优质的服务。这或许将成为京东的下一个机会。


内容来源:书问

作者崔勇
出版清华大学出版社
定价49元
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