以互联网思维重塑企业——如何打造高创造力公司

2017-08-03作者:《清华管理评论》 著编辑:茹鑫

未来的企业是这样的:既有规模,又灵活;既高效,又创新;员工都能发挥创造力,组织又有内在秩序。2016年2月19日,世界一流管理大师加里·哈默(Gary Hamel)在海尔互联网大讲堂发表演讲,告诉你如何打造最富于创造力的公司。



网络公司棒在哪里?


十倍目标


第一,他们非常有野心。他们想的是把所在行业的优势、盈利扩大十倍。谷歌现在做无人驾驶汽车,谷歌问的问题是:怎样才能把我的车改善十倍?比如说汽车的安全性,怎样才能扩大十倍,而不是一倍两倍。作为一个成功的网络公司,第一点就是要有很大的野心。


跟大家分享谷歌领导人说过的一句话:如果你的目标只是打败那些做着差不多事情的公司,就没有什么意思。这就是为什么大多数公司经年累月慢慢腐朽——因为往往做着与先前差不多的事情,只做小小的改变而已。


当然,大多数人不愿意做冒险的事情。但是渐进式改进肯定会过时,如果你的目标不是十倍速增长,如果你不愿意创新,做未知的事情,长期而言,你就将慢慢被淘汰。


我很多年前就提出过这个观点:大家想象一下,同一个行业两个公司A、B,规模差不多,人才资源都不错。差在哪里?目标定的不一样。A公司资源非常多,钱很多,但是他们没有说我们要改变世界,我们要改变行业。而B公司规模差不多,他们可能资源不如A公司多,但目标非常高,他们的愿望是要改变世界、改变行业。哪个公司创造力会更大?


大家要知道创造力的基础是什么。这个基础就是你的资源和你的目标之间的差距。差距越大,创造力越大。所以当你的资源变大的时候,如果你的目标不随着资源扩大而扩大,那目标和资源之间差距变小,创造力就变小。


十二三年前,乔布斯提出:为什么不能把1000首歌放在口袋里面的一个小机器里?很多年轻人可能不记得索尼随身听了——这是全世界第一个卡带播放器。那个时候,15首歌录在一个磁带上面已经很多了。但乔布斯提出要在一个小机器里放1000首歌,这就是十倍目标。他提出了很大一个挑战。


为什么企业常常不能把握住未来?除了目标不够大,还因为他们由于不正确的假设而裹足不前,并不是没有资源,没有人力。他们不敢打破自己原来的想法和预期,所以就限制自己的发展。你的竞争对手是谁?不是你的同行,是你自己,你自己心里的假设。


今天的世界,我们的知识中至少1/3是在过去几年中创造出来的。现在人类新知识以指数型增长,所以要跟得上人类发展脚步其实挺难的。但是由于过去的经验,对行业也好,对客户也好,我们形成一个习惯,把知道的东西认为是现实,但你必须要认识到,这是假设而不是现实。没有既定的规则,只是假设,假设会不断变化。其实总结起来一句话,就是不要故步自封,不要把过去学到的东西认为是一成不变的。因为世界变化太快。


当你看到一个新事物时,第一个想法不要说肯定不可能。我们再回到之前的案例。大家可能记得下载歌曲的网站,当时音乐行业第一个反应是,网上盗版下载?肯定不可能——谁会想要在电脑上面听音乐,不可能,肯定要听CD,听音响,肯定没有人想在网上下载歌曲。十几年前的音乐行业这样想。


这是他们的第一反应。第二步,他们开始慢慢理性化了,发现很多人在网上下载,他们的反应是,这是在偷我们的版权,是的,没错,网上音乐确实在发展,我承认,但这是一个偷窃行为,一旦开始收钱,肯定用户就走了,不会有人再从网上下载。


但和他们预期的相反,网上音乐发展还是很快。所以这个时候音乐行业说没有办法,我承认。我要做些什么?就是告他们。第一步音乐行业不承认,第二步是慢慢理性化承认,第三步告他们,要采取行动了,说一定要把他们抓起来、判刑、罚款,等等。


5年之后音乐行业终于承认,当时预判错误了,网络音乐确实很红。但所有的市场已经被苹果这样的公司占领了。这是音乐行业的一个案例。在互联网时代,你不要根据过去的事实来进行判断。


乔布斯相信一点,就是大家不会租音乐,大家想要拥有这些音乐,想要在自己的设备上随时听。当时他这个信仰就让下载网站有了成功的可能性。然后网站说1000首歌还不够,我们要100万首歌,并且在云端随时触手可得。


所以我们要做的,就是首先要设定一个非常高的目标,而且不断地挑战自己,挑战自己过去的固有成见。



精益创业


第二,他们非常注重精益,而且思考速度非常快。社交媒体网站,比如脸书、推特这样的公司,并不是传统行业的公司所创造的。很多在线媒体的网站也不是由传统的在位者所创建。


我们看一看全球的不同行业,在过去10年,所有的这些颠覆者,其实都是全新的,当然并不仅仅是互联网公司。这些先锋者,创造了新的市值,带来新的用户。


这对我们来讲是件非常惊讶的事情。很多新公司并没有资源上的优势,他们一开始都是非常小的公司,而且没有钱,非常穷。


而在位者却拥有庞大的资源、技术以及大量用户,而且有非常成熟的分销网络,最后却被颠覆了。这样的事实告诉我们什么?


这告诉我们,在今天要成功,真正重要的并不是你手上的资源,而是你是不是有足够的智慧,是不是能够足够灵活和快速,并且能够非常快地去了解现在的环境和市场。10年前,可能一家公司需要500万元风险投资才能运作,5年前我们只需要50万元就可以,今天可能只需要5万元就可以让一个公司开始运作。


再给大家举一些例子。有个非常酷的数字音乐播放器,设计得非常漂亮,有非常高级的扩音器,非常好的界面设计,叫“橄榄”。你可以在橄榄选择你喜欢的音乐,可以连接其他的软件。但橄榄并不是由现有的大公司所创造的产品,而是来自一家小公司,而且这家公司是通过众筹方式融资成立的。而这个产品,是用户共同合作开发的项目,可以说是由用户参与开发的产品。这告诉我们,我们可以不花很多钱,快速地开发一款非常好的产品。


另外一家公司VIZIO,是美国第一大平板电视生产商。美国第一大电视品牌现在不是LG,不是三星,不是索尼,而叫作VIZIO。这家公司只有15年历史,员工只有几百人,可以说是一家虚拟公司。


这些告诉我们,今天那些真正成功的公司是那些精益创业的公司,能够对市场快速做出反应的公司。



用户体验


第三,他们在重新思考用户体验。今天,不管什么行业都在进行重塑,而且都是从客户要求和体验开始进行重塑。但是很多公司都没有赶上这个最新潮流。


1998年,我在美国《财富》杂志上写了一篇文章。当时我是这样写的,我说互联网会改变消费者和生产者的关系,它的深刻程度是我们无法想象的,互联网不仅是一个新的营销渠道,不仅是一种新的广告媒介,更是新产业秩序的基础。在今天仍然是这样的。


网络创造了一种不可逆的变革,完全颠覆了消费者和生产者的关系。过去很多公司赚钱,主要是在不平等基础上赚钱的——也就是说客户并不知道有没有其他的选择,消费者也没有足够的信息,来判断哪家公司提供的产品和服务是最好的。交易成本也非常高。很多的律师、会计师利用信息不平等赚钱。广告主也可以利用这种信息不平等来赚钱。比如说我们看电视不得不去看广告,分销渠道也被几家公司所垄断。现在,这些不平等已经消失。


历史上第一次,公司是否能够成功取决于他们为用户带来什么价值。今天对于公司最大的挑战,就是他们需要真正地去思考消费者。比如消费者有什么新的特点,重新思考用户体验,思考我们在创造什么样的情感。我们现在要做的其实叫作情感工程、情感设计,有的做法可以给消费者带来非常好的情感,让他们感觉快乐、自信。我们今天必须要深刻地去洞察消费者的心理和情感。我们需要从系统的角度去思考这个问题。


所以我们就需要更深入地去思考,去更好地、更深入地理解他们。你需要真正走入他们的生活,走入他们的家庭,近距离地去观察他们的行为,真正地、深入地洞察他们心理的变化。这样我们才能够知道具体做法给他们在情感上带来什么样的影响。


我经常问我自己,为什么有这么多公司,都错过了好机会,不能够真正去改变和改革消费者的体验?我觉得根本的原因,就是他们对于互联网的看法出现了错误和偏差。他们并不真正了解数字技术给我们带来的一些功能上的好处。


数字化让我们能够进行定制化,这一点是显而易见的。假如我在网上定一件衣服,可以要求定制化,不管是颜色还是大小。我们甚至可以让机器人给我们提供建议。我们有很多的工具,我们可以用工具帮助我们选择合适的股票。很多的APP(手机应用软件)告诉我们怎样从A这个地点到达B这个地点,有什么不同的交通工具可以选择,什么方法最快。还可以将不同的产品和服务通过API(应用程序编程接口)整合在一起,给客户带来无缝的体验。


那挑战是什么?我们要近距离观察我们的用户,这样才能了解他们的情感,他们的想法,他们对于产品的看法,然后系统地去思考怎样利用数字技术。利用各种工具去改变客户体验——不是一个体验,而是一个整合的体验。并且更好地连接彼此,获得非常好的反馈机制,能够更快地追踪客户。


如何重塑管理


那怎样重新塑造管理?而且要持续地重新塑造管理。如果看一下过去120年全球工业的发展,就要问,为什么有一些公司,他们能够长期获得成功?他们能够经历起起伏伏立于不败之地?为什么通用电器是全世界最大、最成功的工业企业?你会发现他们并不是因为产品开发方面的技术而持续领先,而是成功于创新方面的管理。


看一下这些管理突破:丰田创造了“改善”这个概念。现在,“改善”这种说法是老生常谈,但1960年提出这个概念是非常有创造性的。培训雇员12年,这样一种概念当时是闻所未闻的,教雇员什么是流程管理,什么是工业研发,ROI(投资回报率)分析;雇员发现一个值得关注的问题,愿意为他提出的这个问题暂停自己几百万元的流水线,这些当时都是非常有创新性的。这些企业管理创新方面的长期成功,最好地释放了人类创造力。


内容来源:书问

作者《清华管理评论》
出版清华大学出版社
定价45元
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