柳传志:如何做一个伟大公司

2017-08-07作者:《清华管理评论》 著编辑:谢爽

联想的愿景是做一个值得信赖并受人尊重的国际化企业,成为一个伟大的公司。那么,到底什么是伟大公司?如何做一个伟大公司?


做伟大的公司需要理想


没有理想是无法把公司带向伟大目标的。什么是伟大的公司?首先是寿命长、能长期办下去,再好的公司,一年就关闭了,就等不到伟大;第二,规模够大,要真正有影响力,对于股东、投资者而言,营业额、利润等财务数字要好;第三,有了影响力以后,公司就要为社会做贡献,而不仅仅是为股东做贡献,比如通过技术进步促进产业升级,通过环保、节能和各种公益事业推动社会前进。员工在企业里不仅要有合适的物质待遇、工作得到认可、良好的工作环境,同时也意识到这个公司本身在为国家、为人类做贡献。


当年我刚创办联想的时候,对究竟怎么办公司完全没有认识,只是想体现一下人生价值。到了1987年、1988年公司走上一定轨道以后,我就有了更大的想法:成为中国最大的PC公司。当时提出的愿景是办一个长期的、有规模的高技术企业,这个目标在2000年前后就实现了,联想的PC在中国的市场份额已经稳居第一位。现在,我们的愿景是要做一个值得信赖并受人尊重的国际化投资控股公司,以资本为平台,通过价值创造,打造一批领先企业,贡献于中国经济。这个长远目标,就是要把联想办成一个伟大公司。



有理想,但是不能理想化。要做一个伟大的公司,会受到一些约束,如环境、政策、文化等对公司的影响。确定目标时,一定要综合考虑这些因素,不能理想化。


在向伟大公司迈进的过程中不可避免地会遇到挫折。回过头来看,联想遇到的最大困难实际上是与环境作斗争。业务上的竞争,不过是产品好不好、是否销得出去,这还算不上困难,因为这都可以通过不断调整来改进。在时机不成熟的时候非要做一些事情,这个困难就非常大了。虽然这些事情看上去都是应该做的,但这些事情一旦与环境发生关系的时候,轻重缓急的选择,甚至对错的判断就是另外一回事了。


20世纪80年代,机会主义盛行,很多企业什么赚钱就做什么。那时,我们走“贸工技”的路线,在前期代销过程中,办理进出口、换外汇,如果利用政策转换的空间,赚取外汇差额,我们可以赚到很多钱。当时很多同类公司本来要做电脑,可为了赚快钱,干脆直接“倒外汇”去了。后来形势一变,他们就踩到“政策红线”了。即使不踩线,进入市场经济后,政策可利用的空间很小,这样的企业也是没法继续生存的。


我们之所以能坚持下来,就因为不管别人是什么样,我们一心朝着自己的目标努力,决心要用自己的技术,做自主品牌的电脑。回忆起来,这其实就是我们公司做人、做事的原则——把企业想做的事做好,不受其他事情的诱惑。


我打个鸡蛋孵小鸡的比喻。鸡蛋孵小鸡正常的温度应该是39℃。我在1984年创办联想的时候,应该讲环境温度是42℃,只有生命力极其顽强的鸡蛋才能孵成小鸡,大批的鸡蛋都不行。到了今天,环境温度应该讲是39.5℃,或者是39.5℃还略高一点,但是大批的鸡蛋已经可以孵出小鸡了。从这个意义上讲,政府应该做的主要是努力降低环境温度,由42℃调整为39℃。对我们这些鸡蛋来讲,应该努力提高自己的生存能力。回想起来,这种能力的提高是相当痛苦的。


帮助联想在42℃的环境里生存下来的核心指导思想有两条:一是有坚定的信念。我相信中国的改革能成功、我要办一个长远的企业、我绝不为自己和企业谋取短期利益而损害企业的根本利益。我们相信,堂堂正正做人、认认真真做事才可以把企业做好。总之我要跑长跑,而不是跑短跑。二是不在改革中犯错误,或者说不做改革的牺牲品。既然我改变不了大环境,我就试图创造企业生存的小环境,如果小环境也创造不了,我就耐心等待,而不犯冒进的错误。因为一旦自己或者自己带领的企业牺牲了,再好的探索都是没用的,也都是不值得的。



到达河对岸是我们的目标,这是人人都能看清的事情。难的是如何搭桥、如何造船,或者如何快速学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中,除了泛起徒劳的泡沫、带来滑稽的悲壮,什么结果也没有。联想要的是能做成事,要的是通过非理想化的行动去实现伟大理想。


做伟大的公司需要奉献


中国有句古话叫作“知易行难”。很多好的战略不能有效实施,主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗,怎样让你的兵会打仗,怎样让你的兵把仗打得有效率,这是带好队伍的三个要点。


对普通员工要强调责任心,基层没有责任心,基础是松的,绝对不行;对中层干部,除了责任心,还要强调上进心,希望中层领导有进取意识,想更大的事;到骨干核心层,除了责任心和上进心之外,还要有事业心,把企业当成自己的生命,当成一个没有家族的家族企业,把企业的事业当成自己的事业。


在联想,有志于为我国的科技改革事业奋斗、为联想的事业奋斗的同志,有抱负、有才能、愿意经受考验的年轻同志,必须要有奉献精神。公司遇到困难、遇到风险的时候,上上下下都会付出很高的代价,有的同志甚至把身体都累垮了。在那个不为社会和周围人们所理解的时代,奋斗的同时还要忍受委屈,承受巨大的精神压力,才能坚持不懈地忠于自己的事业。这就要求联想的干部胸怀宽广、任劳任怨,以事业为重,不计得失、不谋私利。



要成为伟大的公司,需要组建一支讲奉献的优秀管理团队,我们叫作“搭班子”。班子建设的关键是要让联想的最高层领导人建立事业心,把联想的事业真正当作他自己的事业。通过这样的规则和文化,使高层领导人能团结并高效地工作。一个好班子首先是做到群策群力。像联想分拆、IBM并购,如果不是统一思想、一致决定,这些事情肯定做不成。一个大企业要少犯错误,一定要群策群力。其次是提高管理层的威信,一个班子里面,如果仅仅“一把手”想清楚了,其他人不呼应、不跟进,就很难推动。维护威信的同时,对“一把手”的制约不能缺失。“一把手”做的时间长了,就会产生一些惯性,群策群力又是对“一把手”的有力约束,这点非常重要。


搭班子选人的时候,如果德才不能兼备,进班子的人一定要以德为主。我们讲的德,主要是看能不能把企业利益放在第一位。企业里面绝不能容忍宗派,我们调换班子人员的时候,要把问题放在桌面上,这是联想重要的原则。有些企业领导人在选拔继任人选的时候,往往会考虑感情,考虑是不是对自己好,这肯定不行。班子里人员更换时,只有以企业利益为第一位的人才能进班子。接班人是不是拿企业当成事业来做是一个关键标准,他不仅要考虑企业当前如何生存和发展,还要考虑怎样让企业长久地发展下去。


班子成员一定是优秀的企业领导者,除了要有事业心,还要具备下面这些特质:第一,要有追求、有理想、有抱负。理想层次越高的人,越有可能做成大企业。我想任正非、张瑞敏、包括更年轻的马云这些人,都是有一个超越单纯财富的、更高的追求。第二,要有高瞻远瞩制定战略的能力,还要有慧眼识人、选拔人才的能力,我把它们归结为学习能力。这些能力不是与生俱来的,或者从书本上学,或者从实践中学,特别是在中国这样的经济制度转轨时期,更多的要在实践中积累。第三,要有能够承受挫折,在艰难中不放弃自己的目标,不受其他事情的诱惑,坚定地往前走,要像曾国藩那样有屡败屡战的精神,没有追求就不能支撑。


为了实现我们做伟大公司的追求,联想要求各层的骨干员工都能成为发动机,而不是齿轮。有追求的CEO是一个大发动机,各部门的经理是同步的小发动机。部门经理不是被动地运转,而要充分地发挥自己的聪明才智。这个过程中精神激励很重要,不能只讲奉献不讲激励。精神激励是多方面的,要为有能力的骨干员工提供舞台,给他们充分展现才华的机会,保证他们工作时责、权、利的一致,明白自己所管辖的工作与全局工作的关系,自己的责任是什么,自己有什么权利。



联想对员工,尤其是对骨干员工,有很好的物质激励机制。我们有一个员工持股会,这个持股会有联想35%的股份。员工本来是没有股份的,1984年我开办公司时科学院投入了20万元钱,中国科学院代表国家拥有联想100%的股份。后来我们和股东共同努力,花了8年时间才实现了股份制改造,使创业者和骨干员工有了35%的股份,这对我们创业者和公司的骨干员工是一个极大的激励。没有经过改造的国有企业很难办好,激励机制是主要问题。


做伟大的公司需要开创


伟大公司是行业的带路人,需要开创新路。但这个创新不是为了标新立异,而是一切根据企业发展的实际需要,在不同时期做不同的事,在磨炼中不断调整、不断变革。


联想的创新之路经历了三个阶段:贸工技、国际化、做投资,这是一个磨炼的过程。


在创办联想以前,我是中国科学院的一个技术人员。1984年时,中国科学院给了我20万元作为投资,我带了10个人开始创业。当时我们有两方面的困难。一是没有钱,20万元投资到手不到两个月就被人骗走了14万元;二是我们都是一群书呆子,既不懂市场也不懂管理。所以我们给自己确定了一条叫作“贸工技”的发展路线,目的是先学会做贸易。在为IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理的过程中,我们慢慢学会了了解市场,学会了管理,也积累了资金。有了这些基础,我们才开发出自己的品牌,有了我们自己的设计和生产,然后再逐步进行技术创新,这就是“工”和“技”。


2001年,联想集团的发展速度明显缓下来。联想是和中国IT产业同步发展的。中国的IT产业在20世纪90年代处于超高速发展时期,由一个PC产品排位很靠后的国家一跃成为世界PC销量第二大国,后来速度减缓是很自然的。但是,联想的董事会和管理层有强烈发展的要求,有成为世界级企业的雄心壮志,要求企业必须保持利润连续增长。为此,2004年我们开始了国际化征程,收购了IBM全球PC业务,跨出国门,走向世界。



2000年联想分拆后,我们积累了把一个企业从小做大的经验和体会,也有了品牌和资金,很适合开展投资业务。于是先成立了一个联想投资,开始做风险投资。2003年,我们看到国企改革可能有一些新的机会,就又成立了一个做私募股权基金的弘毅投资。现在,两个投资公司的发展都很好,在业界取得了领先的地位,我们对投资也有了更多规律性的认识,形成了以价值创造为核心的一整套方法。有了核心竞争力,我们对联想控股的股权结构进行了进一步调整,引入了新的民营企业股东,更加市场化了,也更具有活力了。联想控股本部又开辟了直接投资业务,要进一步打造联想旗下的核心资产,向我们的愿景不断迈进。


做伟大公司,是长跑而不是短跑。现在离我们的预定目标还很远,后面可能还有更大的风浪。只要我们一直坚定自己的目标,一步一步扎扎实实做下去,我们离愿景会越来越近。


(柳传志:联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席)


内容来源:书问

作者《清华管理评论》
出版清华大学出版社
定价39元
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