凤凰传媒跨界并购,打造文化产业生态圈

2017-08-14作者:潘爱玲, 编著编辑:谢爽

凤凰出版传媒有限公司前期发展的战略定位局限在产业链条上,主要目标是在制作、出版、发行的产业链上做大做强,2013年公司的经营目标是以产业链布局作为重大战略,计划“在充分发挥传统编印发产业链(印务板块将于2013年注人,兑现上市承诺)的基础上,进一步拓展传统出版内容数字化的加工与投送、教育网站建设与运营、电子商务、影视投资与生产、文化终端消费网的建设与运营,加快形成全媒体、多元化的文化产业链乃至文化产业生态圈”。该产业生态圈包括:文化创意、文化产品生产、文化产品流通交易、文化物流、文化中介、文化资源供给、文化金融等业态。而文化生态圈的打造以及企业整体改制的升级,都离不开兼并重组这一有效的实施路径。



1. 进入手机游戏市场


凤凰传媒积极拓展文化产业中除出版、传媒之外的其他细分领域,借助子公司的收购兼并活动不断扩大业务版图,进人手机游戏市场就是其中的重要一步。2013年8月22日,凤凰传媒对其全资子公司凤凰数字传媒增资3.2亿元,之后凤凰数字传媒与慕和网络达成收购合作意向,以3.104亿元认购慕和网络新增注册资本355.56万元。交易完成后,凤凰传媒以64%的持股比例成为其控股股东。


慕和网络成立于2011年3月,注册资本200万元,原控股股东是吴波、周颢和张嶸三人,分别持有34%"3%和33%的股份。慕和网络是一家立足于手游行业的公司,其主要业务内容为软件产品和平台服务等。旗下多款多人在线游戏在PC、苹果iOS、Google、Android、Mic:rosoftWP7等多平台成功运营,跻身世界排行榜TOP50。截至2013年5月31日,慕和网络的净资产账面值为4215.08万元,资产负债率为40.4%,此次交易评估值为4.85亿元,评估增值率为1052.14%。


尽管此次并购的溢价率高达10倍,但整体并购绩效优于预期,是凤凰传媒进军游戏产业迈出的第一步。相比于新设立游戏公司,通过并购方式参股成熟的手游公司更加符合成本效益原则,可以达到快速进人、适应并占领市场的战略目的,公司布局手机游戏市场,利用技术创新优势可以带动相关数字化产业全方位发展,最终提升公司的整体品牌形象。根据凤凰传媒2013年年报,出资3.1亿元并购慕和网络实现营收1.88亿元,净利润4843万元,超过预期10%。



2. 进入网络游戏市场


凤凰传媒在收购慕和网络的同时,也在积极寻找网络游戏公司的并购机会。2013年9月11日,凤凰数字传媒花费2.77亿元收购上海都玩网络科技有限公司55%的股权,成为上海都玩的控股股东。凤凰数字传媒此次2.77亿元的认购价格,是根据上海都玩2013年预计净利润的9倍估值得出。为降低并购风险,双方签订对赌协议,协议规定上海都玩2013年、2014年和2015年度经审计的净利润不得低于5600万元、7000万元和8750万元,否则,上都玩的现有股东有义务对凤凰数字传媒进行补偿。


上海都玩成立于2012年,注册资本1000万元,主要从事网页游戏开发及平台运营业务,先后被国内网页游戏巨头公司独家代理,并与国内外60余家游戏平台达成合作协议。公司旗下拥有多款畅销游戏产品,累计注册玩家达1300万,日活跃玩家数60万。


由于出版传媒类企业“文化属性”特征明显,导致国家多以“管理文化”的模式“办文化”“管文化”,通过纳人事业单位范畴,以行政型治理方式对其实施严格监管。在改革开放20余年后的21世纪初期,政治环境日渐开放,社会主义市场经济制度逐步完善,经济主体的自主性得到增强,但行政型治理模式的体制桎梏依然存在,比如权力经营、条块分割、资金封闭等还在限制了其进一步发展®。凤凰传媒先后并购的慕和网络与上海都玩都属于民营资本引人范畴,这对于完善国有企业治理结构、治疗“国企通病”发挥了重要作用。基于出版传媒行业的属性特征,党和政府的主导作用(管导向、管思想)虽然仍将继续,但势必会出现弱化的趋势,公司运营和战略发展也将获得更大的空间。凤凰传媒并购两家民营游戏企业,即是基于市场运行规律,在资本市场中主动出击、合理选择的结果。而政府在企业微观作为的同时减少直接干预,变直接管理为方向把控,做好监督和保障的“守夜人”,仅此而已。



3. 进入影视业


凤凰传媒出版有限公司于2013年12月16日收购出版集团(母公司)持有的传奇影业22.07%的股权,由全资子公司苏文社公司收购出版集团持有的传奇影业28.93%股权和南京传奇持有的传奇影业10.03%股权,正式布局影视业。本次交易合计对价49498.33万元,基准日收益法评估账面价值7220.61万元,评估价值30095.84万元,评估增值率为316.8%。传奇影业是国内知名的大型影视制作机构,主营业务是电视剧和电影拍摄,通过授予电视台、新媒体、版权经营机构影视作品的播映权等实现营收。


收购传奇影业是凤凰传媒在收购游戏业务之后,向新媒体转型的又一次重要布局,是公司向着全媒体经营、打造文化产业生态圈的深人推进。交易完成后,借助凤凰传媒强大的品牌影响力,影业继续发挥影视产品制作优势,目前已经组建并培训出一支专业素养优秀、产品洞察力强、制片执行力突出的优秀团队,对产品的投资方式也由跟进投资向主动投资转变。三年来,凤凰传奇没有拍摄、投资过一部亏损的片子,2013年净利润更是突破2300万元。凤凰传奇注人凤凰传媒将进一步发挥经营协同效应,拓展企业盈利模式。如此,依托凤凰传媒的文化购物中心来开发新的电影院线,那些制作精良并受大众热捧的影视作品在此放映就具有明显优势;利用凤凰传媒现有的资本、渠道、广告等有形、无形资源扩展影视领域,进人演艺经纪市场。


我国文化传媒业很难做大做强,最大的瓶颈就是盈利模式单一、主要依靠广告实现收人、多元化经营占比少。而完善现代企业制度的一个重要方面就是开发盈利模式、提升盈利能力,减少对政治关联、行政力量的依附。涉足影视制作领域是对多元化赢利模式的有益探索。此外,传统的出版资源与影视产业也可以形成优势互补、实现协同效应。比如,传统出版业务中的文学作品出版,除了少数的畅销书籍外,其余大部分受众很少,发行量低。通过文学出版与其他业态的融合,就可以将优秀的文学作品以影视作品的形式展现于大荧幕,从其他业态赢得利润的同时也能够提升传统出版业务绩效。



4. 进军网络视频领域


2014年9月1日,凤凰传媒计划成立3.71亿元人民币的专项资金,用于投资网络视频服务商PPTV,通过此举,凤凰传媒将间接持有大约9.56%的PPTV股份!。目前,PPTV在PC端大约拥有2.7亿用户,移动端约有7000万用户,广告市场份额超过6%,苏宁云商是该公司的最大股东(持股44%+凤凰传媒通过此次投资基金进行运作,进人此前没有涉猎的互联网视频领域,对其资金营运能力以及市场化运作能力的提升具有促进作用。同时,此举亦是文化企业改革举措的重要构成,涉及文化产业资金运营和管理问题。


5. 跨界并购与宏观管理体制机制创新


凤凰传媒对手机游戏、网络游戏、影视制作和网络视频的跨界并购,对整个文化产业核心竞争力的提升以及产业转型升级都有着不小的提振作用,同时,对于旧的宏观文化管理体制的破除也起到一定的冲击作用。


首先,改善划界式、划区域式行政管理方式。按照江苏省文化产业管理分类,文化厅下设的文化市场管理处负责对文艺演出、文艺娱乐和文化艺术品市场进行监管,同时承担对网络动漫、网络演出剧的协调管理。不同地区政府对文化艺术、影视音像、新闻出版、游戏、动漫等的管理划分呈现条块分割化。跨界融合促使不同政府管理部门之间加强沟通、协作,打破独立办公、条块分割。


其次,加快建立文化产业跨界并购的政策法规支撑体系。尽管国家已经出台了很多助推文化企业跨地区、跨行业、跨所有制并购的政策文件,但配套的立法体系并没有同时建立。凤凰传媒的每一次跨行业、跨地区兼并重组实践都显露出对完善立法体系的迫切需求,从一个侧面推进我国文化产业跨界融合立法步伐的加快。


最后,推动文化管理组织从单一型向混合型的文化行政机关、文化社会组织、文化中介组织转型。在跨界并购过程中,往往需要借助行业协会、文化资产评估机构、文化产权中介市场、文化产业基金等多方扶持,文化行政管理可以通过多方管理机制创新改变“包办一切、监督一切”的模式,从而更好地搭建和利用社会市场监管平台。



6. 跨界并购与内部管理体系革新


凤凰传媒大举并购进人多个文化产业子行业,从内部运营、人才管理到治理机制等各个方面都是一个全新的协调、整理、再融合过程,并购后的整合往往在更大程度上决定并购的成功与否,同时这也是文化体制改革最核心的体现。全产业链的专业化整合需要各个环节紧密配合、协调一致,因而管理难度也大大提升。凤凰传媒在原国有体制下施行“层层审批”,信息传递有效性大打折扣,显然并不适应新并人文化创意类企业的管理和发展。民营企业相对灵活的内部管理机制会对固有的国有企业内部管理机制形成冲击,进而带来变革的契机。


首先,针对兼并重组后形成的多元化业务单元,凤凰传媒采用管控的方式替代管理,经营决策权下移。很多一线员工掌握了一定的决策裁量权,市场反应速度提升,能够及时掌握最前沿的市场动态。


其次,凤凰传媒采用“CEO制”“高管长效激励机制”改善治理结构,经营权和管理权有效分离,形成专业管理、高效监管的新格局。


最后,凤凰传媒积极探索人才管理新机制,借鉴民营企业机动灵活的管理方式,打破国有企业员工固守的“工作稳定、无绩效差距”的消极观念。在技术人才和管理人才聘用方面,允许跨部门、跨级别、跨企业人才选配,打通人才上升通道。总之,民营企业新鲜血液的注人有助于健全传媒集团现代企业制度。


内容来源:书问

作者潘爱玲 李彬
出版清华大学出版社
定价39元
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