民营企业破局:公司为什么总缺少关键人才?

2017-10-12作者:苏文忠 著编辑:茹鑫

当公司的关键人才短缺时,请先不要着急,先认真思考一个问题“为什么人才如此短缺?”缺乏关键人才一定有其思想原因,历史原因和技术原因,把这些原因搞清楚了,我们就很容易找到解决问题的办法。眼前没人才不要紧,只要公司还在生存,就还有机会,只要明天有人才,公司就会在市场竞争中取胜,企业家就会是一名成功者。令人担心的是公司不去分析原因,不从根本上解决问题。如果这样,即使挖了几个人才,也用不好,留不住。不是公司把人才毁掉,就是人才把公司毁掉。因为人才创造效益,需要适合自己施展的环境,如果公司没有这个条件,这个环境,他就不可能充分发挥作用,这样的公司就是浪费人才,毁灭人才。人才为了发挥自己的作用,他可能会去创造条件,改变环境,在这种情境下,如果公司毫无准备,他就有可能对公司造成损失。


某家境外银行2000年做了一项工作,这项工作是为他们2006年开展在中国大陆的业务做准备。因中国在加入WTO之后,对于金融业有一个5年的保护期,之后才会全面开放。他们的准备工作是:一个登陆图,即这家银行未来在大陆的布局图,总部设在上海,在全国哪几个城市设分行、哪些个城市设办事处;一个名录表,上边都是当时几大国有银行在各个省市分行、支行的骨干,每个名单后面有他们当时的职务、专业、薪酬;有一个准备给每个人的拟任职务和比较诱人的薪酬计划;另外是一个培训计划,其中有到、日本、英国等进行为期三个月到一年的培训。


试问:当公司发现缺乏人才的时候,之前的五年前或三年前有过什么准备,公司知道需要多少人才吗?知道需要什么样的人才吗?如果没有这样的准备,如果对未来需要什么样的人才心中无数,那么,今天缺人才是很自然的事情如果公司能做到这家境外银行这样,到了用人之际还会为缺兵少将着急吗?


看到这个案例,不知企业家有何感想?是否明白自己的公司为什么缺少关键人才?首先在于公司缺少一个好的人才规划。特别是关键人才的规划,人才规划需要打提前量,未雨绸缪,不是“火烧眉毛”了,才感悟“唉,我要是早些时候招人就好了”。



民营企业还面临着另一个难题,就是接班人问题。我们先听听老板的心声:


有一个老板跟我说:“其实我不想什么事都管,我心里也很苦,他们(指高管层)为什么只要权利不负责任呢?把我累垮了,对他们有什么好处吗?”我说:“当一个公司的老板自己被累垮了的时候,公司也就被他拖垮了,因为公司没有建立一套正常运作的机制,而是靠一个人在支撑,公司也没有培养出人才来代替这个人,这样的公司是做不大的,是没有前途的。”所以,当企业家感觉后继无人,没有新的关键人才能把公司的事业继续发展下去时,需要首先反思自己在培养人才上下了多少工夫?为什么没有培养出接班人呢?


1923年,美国福特汽车公司一台大型电机发生故障,公司请所有的工程师会诊,花了很长的时间却毫无进展。无奈,只得从一个小公司请来一位行家。此人是移居美国的德国科学家斯特曼斯。他首先在发生故障的那台电机旁搭了一个帐篷,躺在里面听了半天,然后搭好梯子上下测量,最后在电机的一个部位划了一道线,并在上面写了几个字——这里的线圈多了16圈。经过修理电机正常了,福特付给他1万美元,并希望他能留在福特公司工作。斯特曼斯说,现在公司对他很好,不能离开。福特说,我把你们整个公司都买过来好了。


这个案例又说明了什么?我认为,对于关键人才、老板们是要花大力气来挖掘和任用的。我国历史上因礼贤下士、求贤若渴而成就大事者数不胜数:尧帝选拔舜,舜帝重用禹,奠定我国历史上著名的“尧舜禹”时代;周文王挖掘姜子牙,成就大周几百年基业;汉武帝将推荐人才作为官员考核职责,朝廷人才济济,终成大业;刘备“三顾茅庐”请诸葛,成就三国鼎立;李世民重用魏征等人,成就“贞观之治”;唐玄宗任用姚崇等人,筑就“开元盛世”;忽必烈任用耶律楚材,开创地跨欧亚的大帝国。


从以上案例分析中,我们可以得出这样一个结论:公司的关键人才不是可遇不可求,更不是临时抱佛脚,而是要公司去下工夫,用心思,花精力。一个公司的关键人才主要有三个来源,一是通过关键人才规划,按图索骥;二是选拔培养;三是偶遇不放。



公司缺乏关键人才,是因为没有长远的人才规划,同时也可能折射出公司要发展方向,不知道需要什么样的人,更不知道去哪里找到这些人,用什么政策和方法怎么有目的地招徕他们。一个公司要想人才济济,最重要的是首先要有一个人才规划,公司应该知道自己需要什么样的人才,需要多少人才,不同的人才在什么时间到公司来,来之前和来之后我们要做多少工作。这就是公司人才路线图,按照这个路线图走下去,公司就不会缺乏人才。那么怎样制定人才规划呢?


有一家公司的总经理听了我的课后,感到人才规划十分重要,让他们的人力资源部也搞了个规划。


在制定公司人才规划时,要搞清楚的问题是公司处于一个什么样的发展阶段。不同的发展阶段,公司所需人才的气质或性格类型是不同的。管理学家把公司的发展一般分为四个阶段,即初创期、成长期、成熟期和衰退期,在每一个发展阶段公司都有自己的特点,对人才也就有不同的要求。


(1)初创期:企业在初创期,平台小,需要一人多能、多职,分工不明确,权责不对等,管理不正规,需要的是凝聚力,是创业精神。这个时期最需要的人才是想改变自己命运或人生境况的人,需要有号召力,能身先士卒,能吃苦,不怕吃亏,并有一定资源,有公司必需的技能的人才。


(2)成长期:企业在成长期,一般有了成熟的主产品,发展进入了快车道,此时的企业需要正规化、专业化的管理。那么需要的人才就要求专业技能强、要懂得按规矩和制度办事的人,需要具有职业经验或职业化的人才,对他们的团队合作性要求较高,同时要有责任心、好胜心,不断追求和刷新过去的目标,同时也要求有较好的稳定性等。


(3)成熟期:企业在成熟期,产品系列成型,成本较低、管理模式定型,利润充分显现。此时需要的人才是具有行业经验,对行业的发展有清醒认识,对企业的发展阶段定位清楚,有成熟的管理经验或成熟的技术,认同企业文化,有较强的合作性,同时需要开拓精神,推动企业变革能力,有创新意识等。


(4)衰退期:企业要严防进入这一发展期。一旦到了这个发展阶段,企业就需要克服官僚主义,推行全面变革,闯出一条新路。要大胆进行人才更替,需要富有改革精神,敢于否定过去,带有新思想、新技术、新业务的人才。



制定人才规划还必须考虑的一个重要因素是公司文化。根据企业文化建设的需要或按照企业文化的要求去引进和培养人才。倘若新人带来的文化与本公司文化趋同,则文化冲突所造成的不适应越短,其完全融入新组织的时间越短,相当于延长了他为组织工作的时间;反之,若新人带来的文化与本公司文化差异甚大,则文化冲突越激烈,不仅给新人造成痛苦,迟迟不能全心投入工作,而且造成人才的浪费和公司的损失。而且随着新人职位越高,新人文化对公司原有文化的影响力或者破坏力越大,还会引起公司内其他人对公司文化的迷茫和动摇。但事物也有两面性,若因公司变革,需要打破原有氛围或格局,那么所要引进或选拔的人才就不应该与原文化趋同。因此,公司在进行人才规划的时候就开始考虑人才的公司文化适应性问题了。


制定人才规划还要考虑人才结构问题。在分析关键岗位时,是对每个岗位上的人提出个性特点要求,但是当人才组织在一起形成一个团队时,最重要的是还要考虑整个团队的能力,这就必须有一个好组合。人才结构一般是指人才的性别构成、年龄/工龄构成、学历/专业构成、级别构成、使用和储备的结构等等。而年龄或者工龄构成则是要老、中、青三代人比例适宜,避免出现断代,阻碍公司的积累和持续发展问题;学历或专业构成,要求的是与企业发展阶段相适应并符合公司战略的需要,既满足现阶段需要又要有超前的人才储备;对于级别构成,人人都往上走,而没有了在基层落实执行的人,那么企业运作也是空谈,所以人才也需要高、中、低不同级别以合适比例进行规划。


每个人的一生都有自己的黄金周期,也可以称之为人的职业生涯的巅峰期,这个周期一般是3~5年,在这个时期他能创造出更多的价值。也有特别优秀的人才可能一生有两个黄金周期,企业要分析自己的关键人才,积极为他的黄金周期做准备工作,充分利用他的黄金周期,企业要营造氛围,采取措施,延长关键人员的黄金周期。对关键人才的培养和使用成功与否,能否发现他的黄金周期,并把他的黄金周期充分使用好是一个重要标志。不少关键人才,能在他的黄金周期干出成就,做出成果,特别是技术研发人员。因此,要对关键人才进行个性化分析,规划他的职业生命周期,这是人力资源规划的重要内容。


内容来源:书问

作者苏文忠
出版清华大学出版社
定价35元
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