如何跟领导沟通自己的意见

2017-10-24作者:Mary,Lynn,Manns,Linda,Rising ... 著编辑:张小千

我一直纠结于怎样才能让部门经理汤姆明白我的新想法有哪些好处。直到我提及新想法可以作为组织内部知识管理的工具时,汤姆终于听懂了,并认同了我的新想法对组织的价值。


在说服人们相信新想法可以带来的好处吋,结含组织的需求,量身定制你想要传递的信息以便更好地起到说服的作用。


你是一个引进新想法的专职负责人,你和大家用个人沟通的形式保持交流和互动,告诉大家新想法可以为不同的人带来哪些好处。


有趣的想法很容易引起人们的兴趣。但是,想在整个组织内部造成影响,仅仅有趣是不够的。




新事物好,并不是因为新事物很酷或者很时髦,而是因为新事物可以带来好处。新想法对组织的好处通常不是那么显而易见,因为从来不会在一夜之间就可以看到变革的结果。但是,当管理团队和早期接纳者关注新想法时,他们所注重的是新想法给组织带来的好处。


决策者总是更愿意引进一些可以带来明显好处,但又不至于与现行实践有太大冲突且容易理解的新事物。他们需要看到新想法怎样融入组织并对组织有提升作用。所以,引进新想法和新事物的时候,要仔细考虑怎样包装。如果引进时没有让大家接受,想法再好也不可能 发挥影响。经验表明“不要用艰涩难懂的语言销售技术,推销商业 解决方案才是关键。”


因此:根据组织需要,量身定制你想引进的新想法和新事物的相关信息。


仔细分析流程和目标,找出新事物可以解决的需求或问题。在你试图说服大家,使其相信你的新想法值得考量之前,首先要让大家意识到现状不能再持续,不改不行,这样,他们才会考虑你的新想法。 但要注意,不要泛泛地介绍新想法可以带来的好处,要做到有针对性地根据人们的需求阐述新想法的价值。运用组织中大家在各个项目里常用的、熟悉的话语传递信息。从他们的视角来说服他们。把精力集中于大家正在努力做的事情上,向大家展示新想法带来的变革可以让事情朝着更好的方向发展。


在和那些不但支持新想法而且愿意注资新想法的经理沟通时,一 定要针对他关心的情况介绍新想法,让对方觉得你言之有物。要注意 听取他的想法,并将他的需求加入你的计划中。对于他和你讨论过的那些问题,要清楚地列出你能够采取哪些行动步骤。


不要夸大其词,声称新想法可以解决所有的问题。无论新想法可能带来多大的好处有多大,实施过程中总会有一些不确定因素,无法尽如人意。


一定要把引进新想法的动机解释清楚。对你来说,这可能是不言自明的,但一定记得,并不是每一个人都理解。


如果有其他公司成功引进了同样的新事物,可以考虑运用外部验 证模式提供佐证。管理团队很愿意了解业界其他公司的情况,尤其是你们的同业公司,或者合作公司,甚至竞争对手。


不容质疑:这就是一种销售工作,对于不同的人群,还要采取不同的销售策略,但是一定要注意,无论什么样的销售策略和方法,都需要传递相同的基本事实信息和原则。


这个模式可以帮助你促进大家更好地了解新事物给组织带来的帮助。这个模式也可以让决策者知道这不但是一个好主意,并且还是一个可以改进现行实践的好方法,从而激发决策者对新事物的信心。


运用这个模式的时候,要花一些心思。不能完全用同样的演讲材料,你要花时间做研究。要分析了解组织内部的需要,然后,看看新想法如何能够有针对性地解决这些来自组织内部的需求。


希宝在一个大型公司任职,她给我们提了一个很中肯的建议:“在公司缩减经费的市场环境下,上级领导感兴趣的是那些可以快速投入执行并且能迅速带来市场效应同时又减少花销,或者已证明可以很快提高质量的新想法。我每次和资助新想法的经理交流时,都会量身定制要介绍的信息。我和他最初的几次见面,会仔细倾听他所说的内容, 自己从中整理出来他的需求,把他的需求包括在我的计划书中。然后,我还会仔细描述可以怎样逐步解决问题。”


著名的财经专栏作家戴尔•道顿(Dale Dauten)写道:“我曾经读到过,害怕犯错是使大家拒绝推销员的原因之一。这让我改变了我把新想法介绍到公司的方式。我意识到,在我滔滔不绝地谈论新想法可以带来的好处时,高层执行官考虑的就只有一点,即会出现哪些错误?我学会了解释可以如何降低风险,尤其是让管理团队丢面子的风险。”



发现和感悟


我们最初的想法是,帮助人们理解创新对组织的价值有助于让支持者看出你的新想法有何意义,然而我们现在发现量身定制模式实际上是针对管理层的。一般员工往往并不在意创新对组织的契合度和价 值。个人沟通模式更适合非管理层的员工,因为他们更在意“这样做 能为我带来什么?”以及“我会受到哪些影响?”


使用这个模式的时候,一定要记住用管理层能够理解的话语进行沟通,要简洁明了。不要一味地沉迷于高深的技术;相反,要理解业务的价值和实质。要立足于成本和价值与管理层进行交流和沟通。


当你考虑一种创新方案的时候,没有管理层的介入是行不通的。从一份好的执行计划书开始,试着运用电梯演讲的方式,用两分钟甚至更短的时间,自己的目标、对组织的好处、你需要管理层提供怎样的支持来开展计划,一一说清楚。



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内容来源:书问

作者Mary Lynn Manns, Linda Rising著 Evelyn Tian 仲若冰译
出版清华大学出版社
定价69元
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