互联网+服装业:韩都衣舍如何做到款多量少库存低

2017-10-24作者:《销售与市场》杂志社, 编著编辑:茹鑫


这是一家无需宣传的企业,在所有爱好时尚的年轻女性眼中,它都是不可或缺的选购空间。


以下是一位经常在韩都购物的年轻女性研究者的话:


有一点,我们买得多、买得久了,就忽视了,但回过头想,确实是这样——你在韩都,总能找到一两款自己喜欢的,因为这里款式太多了!而且更新很快,感觉每天都有新品,常来常新。这种持续的力量是不可忽视的,它完全取代了那些一个季度去一次的店铺,无论是网店还是实体店!


款式多,就放大了顾客的基础——因为它能满足更多个性、更多类型的顾客,这直接决定了韩都的客流量大小。而且女性买衣服,不会是只买一款,而是要买一套,就是要有搭配的东西。大多数姑娘逛街逛网店,最头疼的一点就是看中一件好看的大衣,却苦于没有可以搭配的裤子或鞋子,正是这个搭配难题,让“女人的衣橱里永远缺少一件衣服”,最终产生不竭的女性购买力。


传统店铺推销套系产品大多靠假人模特,展示有限,给顾客的联想空间也有限。在这一点上,网店是有天然优势的——模特的整体形象展示,必然同时让顾客注意到多件商品。就是说,一张动销效果强的模特展示图,可以同时拉动几个关联商品的销售。这也再次强调了网店视觉动销的重要性,从服装搭配、选景到修片,一步都不能马虎大意。


韩都的模特展示图是异常丰富的,在一个主商品为毛呢外套的页面下,模特展示图中出现了多达九种搭配商品:围巾、皮包、三款内搭针织衫、两款牛仔裤、两款皮靴。对于有“选择困难症”的消费者,官方在最后给出了两款推荐搭配单品,而那些被展示图中某个搭配“击中”的消费者,也可以轻松在店铺里找到对应的那款搭配单品。


这么懂女人懂服装业的韩都,其创始人赵迎光及其创始团队,大学学的却是韩语专业。



赵迎光事业的转折点,出现在2007年他对一家韩国知名网店的拜访。该店日销售额高达300多万人民币,令赵迎光深深震撼,其老总告诉赵迎光三个秘诀:第一,一定要在网上做品牌,这样才有长久的心;第二,一定要做女装,市场最大最久;第三,要做女装的话,款式尽量多,更新尽量快,只要做好了,一定能成功。


赵迎光信了,做了,也成了。


那么韩都是如何做到“款多量少库存低”的?


爆款是反互联网的吗


韩都没有爆款。作为一个服装品牌,作为一个淘品牌,这让人难以想象。没有爆款,流量从哪里来?


韩都现在流量的构成大致可以总结为,付费的流量只占20%多,淘宝内的免费流量40%多,还有接近30%的主动转过来的自然流量。


这样的流量格局,就是通过款式多来吸引流量的。“这和刷微博是一个道理。”韩都CEO赵迎光说。


爱刷微博是因为每次刷都会有不同的东西出现,“平均每日的上新量能达到50~60多款,是我们韩都的一个特色。可能你今天来,并没有买衣服的冲动,但你总会看到新鲜的东西,你就会经常来看看,看着看着,就有可能买一件,这就增加了顾客的黏性”。


实际上,如果把韩都网站上的下单流程拿掉,韩都就是一个相当不错的韩流服饰实用资讯媒体。互联网媒体,你不天天更新内容,谁会持续关注你呢?


这种刷微博式的媒体操作方式,把韩都刷成了高关注度品牌,这给它带来了极大的溢出效应。


韩都在淘宝上的女装大小类目,卫衣、裙子、西装、毛呢等,全部进入前十名。这种榜单给它带来了大规模的免费资源,无论是在淘宝,还是去唯品会、京东等做分销,平台资源都倾向于韩都。


据悉,韩都一年在唯品会的销量高达1个多亿(不扣除退换货和扣账,只算流水能达到两个亿),却只有五六个人在运作,几乎相当于白捡。而在其他的所有平台,都是不到十个人的队伍。这就是成为第一的好处。


当然,并不是为了刷上榜而“款多量少”,而是“款多量少”方便了韩都去刷榜单。而“款多量少”这种思路,源于创始人赵迎光对互联网品牌的理解。



“我个人觉得爆款从某种程度上来讲,是反互联网的。互联网从大的趋势上,越来越追求相对的个性化,”赵迎光说,“特别我们做女装,更强调款式的多样化,既然是款式多、更新快,那么就产生不了爆款,卖完就算了。”


弄出一个天天有大量新款的服饰资讯网站并没有什么困难,搞几个编辑天天满世界找资料更新资讯就行了,可是真要对应地整出那些实实在在的东西,就不是一个简单的事了。


首当其冲的问题:这么多的款式,从哪里来?如何保证这些款式适销对路?


其次,“款多量少”,谁愿意给你生产?成本怎么压得下来?


第三,这样的“款多量少”,如此之快的更新淘汰速度,如何管理?怎么控制住库存?


适销对路的款式从哪里来


英国中央圣马丁艺术与设计学院每年的毕业设计展,都集中体现了设计师们的天赋,作为一场视觉盛宴而备受瞩目。但这些精美绝伦的设计作品却很难在之后的市场上再见到,为什么呢?

不好卖。


衣服是卖给市场的,而服装设计是最容易碰到“叫好不叫座”的一个行业。


这源于服装市场的一个本质特征:你不知道哪块云彩下雨。


换句话说,服装企业很难预测市场上究竟什么衣服好卖,什么不好卖。尤其是考虑到流行趋势的变化,天气的变化,服装企业很难把握究竟生产什么款式的衣服,生产多少才适合。企业所针对的市场规模越大,预测也越困难。


对于服装企业来说,若全部由自己开发设计款式,那风险不是一般的大。国内服装品牌曾想原创设计一系列汉风的外套,结果市场不接受,库存压了几亿。


因此,再牛的服装企业,养了再牛的设计师团队,也免不了一件事——“借鉴”。


借鉴市场上卖得好的款式,再“化入”自己的设计中,是这个行业心照不宣的玩法。



但是即便如此,还有哪个服装企业的设计师团队像韩都那样,每天拿出50~60款新设计,那也是无法想象的一件事。道理很简单:“这受制于设计师产能。”爱肯牛仔副总裁向冀说。


那么韩都是如何做到每日的上新量能达到50~60款,并且保证这些款式不是生拼硬凑出来的,而是具备一定时尚水准的,适销对路呢?


这靠的就是韩都自创的小组制。


韩都现在有200多个小组,其中子品牌女装Hstyle大约有140个小组。韩都从韩国3000多个服饰品牌中,选择出符合韩都年龄段定位的1000多个品牌。小组中的选款师就每天浏览韩国各大电商网站的这些品牌,从中选择自己中意的款式,上架销售。


这个看起来很简单的运作模式,却规避了服装行业最核心的市场风险。韩都几乎不用养设计师,只选择那些经过市场初步检验的品牌,然后再做二次判断就可以了。


当时韩都一年四五千款衣服,那要从几万款甚至十几万款中甄选出来。传统的服装企业,要养多么庞大的设计师队伍,才能做到这个量?


如果你看过渠道版2015年第4期的《美邦凡客:前仆,后继,学ZARA》,你就会知道,韩都的这种做法,思路上跟ZARA的买手制是一样的。


业内都知道,找一个有市场感觉的设计师很难,而找一个有市场感觉的买手,也不容易。因为不设计,只选款,也不是简单的活,那考验的是市场感觉。


一个韩都选款师通常的成长历程是这样的:


一个选款师(大部分是设计专业毕业的大学生)刚来的时候,会带来很多他自己的想法,却不知道韩都的客户到底是什么样子的,需要什么样的。因此,每个新人都有3~4个月的适应期,来灌输他“你要把自己当成消费者”、“你要想象消费者他想要的是什么?”、“来到韩都之后他所需求的是什么样的东西”的思想。


“新人前期的选款,都带着很浓重的自己的色彩,一般到了半年左右,公司才允许他去试做,但是这个量可能是很少的。经过市场的验证,他会了解自己哪方面欠缺了,到这个阶段的时候,他就摆正了自己的位置,然后更深入地了解店铺的需求,然后做符合店铺风格的一些产品。这之后,他才会慢慢走上正路。”


在韩都,“选款师”这个岗位有500多号人,天天在韩国网站上趴着,大有扫荡的意味,这就是赵迎光一直提起的“人海战术”。


“人家设计师才二三十个人,我们为什么要用几百人来做这个事情?因为我们要保证同样一款衣服背后,我们可能看过几十款,上百款。多了,质就不一样。”


款多量少,谁给你做


“款多量少”,听上去不错,但在规模经济的条件下,生产不够一定量,怎么降低生产成本,性价比从何谈起?更重要的是,工厂根本不带你玩呀!



2009年4月,已经做了一年韩国代购的韩都,积累到了一些卖得不错的款,于是决定开始找代工厂自己生产。从那个时候开始,直到2010年4月一整年的时间,被赵迎光形容成一段极其黑暗的日子。


“因为当初整个销售量很小,别说300家,一般我们都是希望100家左右供应生产,只能通过阿里巴巴找那些南方很小的工厂。当时没什么知名度,人家根本不接你的订单,求爷爷告奶奶很辛苦地下各种小订单。小工厂、作坊不存在检验不合格还退货的问题,你得先把钱给我,我生产出来再给你货,你爱要不要。所以那时品质很差,交货期也没准,本来说20天生产出来,拖你一个月很正常,价格还不便宜。”赵迎光说,“我们也知道品质是品牌的生命线,但当时也没有办法。”后来慢慢做大,对行业慢慢熟悉,韩都才开始调整供应链。


第一是选工厂


有一个服装企业的老板听说韩都的下单量都在六七百,多的也才一千多件,很是惊讶,怎么会有这么小的量呢?传统服装,最少也要一千多件。


首先是匹配的工厂。不要大厂,小厂就好,门当户对,更重视韩都的订单。


“找一个几千人的大厂,你这么一个小单子放进去,他才不伺候你,不如找那些适合你的。比如说你从二三十人的缝纫工开始,总共就五六十个人,全做你的订单,你怎么说他怎么做,你要求提高他就给你提高,这样的工厂不是更好吗?”生产部主管梭织的徐总说。


其次,尽量不要包厂。


韩都现在140个供应商当中,只有20家是全做韩都的单子,剩下的工厂中,每家只有几条线为韩都服务,只占用其一半左右的生产线。在加急比如旺季的时候,工厂再照顾一下,其他线也来赶韩都的单子。


最后,一些贸易工厂“打补丁”,灵活处理一些单子。


这些都构成了供应链中“柔性”的一部分,可伸可缩,知根知底。


几百件订单的成本,比上万件的订单要贵上不少,怎么办?


小批量订单的成本确实高,但是对韩都不构成压力。别忘了,韩都是个网店,没有传统的渠道成本,完全能消化这多出来的一块支出。


第二是重组供应链


原来韩都的供应链条是线形——韩都对接工厂,现在提炼成三角形——三个点分别是韩都、工厂、面料供应商。


为什么要加进面料商?


因为“款多”,面料就千差万别,但是又“量少”,才生产几百件,工厂只能到库存面料市场去找。库存面料有可能存放了一两年、两三年,这种面料缝制出来的时候感觉还不错,但是洗一次,衣服就懈了,客户体验很不好。


因此,韩都稳住阵脚之后,立即就开始解决面料问题。


供应链重组后,一个单品的上架可以简单总结为:产品部从韩国选款,交给产品企划部分析面料,产品企划部再与产品部确定面料,双方确定之后交给生产部,这个过程需要1~2天完成。


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内容来源:书问

作者《销售与市场》杂志社
出版清华大学出版社
定价42元
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