为什么人们会抗拒你!

2018-07-30作者:(美) 里克·莫瑞尔 (RICK MAURER) , 著编辑:ayla

这里有抗拒,那里还有抗拒。某些情况是深深根植于组织中的,似乎合作看起来是根本不可能的事。其实大多数情形并不是那么棘手。不幸的是,抗拒的想法如此有力量,以至于它会使你像在迷雾中做判断,使你很难分辨出微小的批评(minor criticism)与深思熟虑的敌意(full-blown animosity)之间的区别。当你对人们为什么会抗拒了解得越多,用来避免抗拒或将抗拒转化为支持的选择也就越多。


人们会抗拒变革有三级原因。


第1级:我不理解它


第1级包括事实、数字和想法。它是一个思考和理性行动的世界,这是一个演示、图表和逻辑争论的世界。比如幻灯片 是一个第1级的好工具,但是它的有效性通常只局限在第1级的问题内。


第1级的抗拒可能来自于:


•缺乏信息;

•对数据所做出的解释有分歧;

•缺乏对重要信息的披露;

•不明白变革事件对他意味着什么。


你可能会相信,一开始就叙述自己的优势地位就能说服他人。几年前我到市场上去买笔记本电脑,对买电脑这件事,我仅有的抗拒是很微小的:我能以一个合理的价格得到我所需要的电脑吗?对电脑如何运行不是很了解的我,当参与到有关电脑运算的“位”和“字节”的讨论时,我会迅速“熄火”的。在经 历了数次与电脑销售人员恼人的交流遭遇后,我带着不安走进 了一家离公司比较近的店铺。我想我也同样会受到技术术语轰炸的。但这个销售人员与众不同,他问我买笔记本电脑做什么。这么简单的问题,之前竟没有人问过我。我跟他说我需要用它处理文字和发电子邮件。他看起来很惊讶,“就这些,全部的需求就这些?那么这台笔记本就是你所要的”。他向我展示了一台相当便宜的笔记本电脑,并且向我保证它能满足我所有需求。没有说任何深奥的电脑知识,他对他的修辞做了限制, 用我能理解的语言来回答我的问题。我不会再去别的店铺转悠了,我买下了那台笔记本电脑。


那个销售人员很好地做出了我们很少有人能做到的,那就是聆听,并用对方的语言说话。


第1级抗拒的风险


给予人们信息是组织尝试处理抗拒最普遍的方式。错误在于,许多人认为所有的抗拒都是第1级的,只需给人们更多的事实和数字,人们就会从黑暗中看到光明。他们会举行更多的会议并展示更多的幻灯片,然而所面对的可能是完全不同的抗拒,我们称之为第2级和第3级抗拒。


如果不去处理,第1级抗拒会加剧。比如,当你向“初始行动”或“实施变革”推进时,人们还在质疑你的变革是否明智,抗拒会向更深处挺进。


我们常抱有这样的幻想,一旦看到变革的好处,人们就会迅速加人变革中来,并围绕变革循环周期轨道向前进。但是你有必要问问自己,最近什么时候发生过这样的事?你必须在意识到抗拒的时候就尽快处理它,否则你会陷人让它加剧的风险。


大多数人在处理任何一个级别的抗拒时都有恐惧。面对一个简单的第1级抗拒挑战,比如说“我们没有足够的员工去做那个”,就可能让你心烦意乱。最轻微的反对也可能感觉像是人身攻击,如果你把它归因于“胆敢挑战我”这个针对个人的动机,并采取了不恰当的下意识反应(在第4章“条件反射反应 的危险”中将会介绍)那么你就进人了第2级和第3级抗拒的世界了。


第2级:我不喜欢它


第2级的抗拒是对变革情绪上的反应,血压升高、肾上腺素涌动,附加心跳加速。这都建立在恐惧的基础上,人们担心这场变革会使他们失去面子、失去社会地位、失去控制,甚至失去工作。


第2级抗拒的情绪的力量非常大。你不能告诉人们“就去克服它吧”,并期待他们回答“哇,谢谢,我的确需要这样做”。这会让第2级抗拒加深。如果我们自己亲身体验过第2级抗拒,就能感受到它,好像我们的生存正处于危急关头。


沟通这一级别的抗拒是困难的。当肾上腺素通过我们的身体发射出去时,我们就转换到了 “战斗或逃跑”模式(也许会是这个模式的第三种状态,像车大灯前的鹿,凝固不动)。人们 听觉的能力被关闭了,不管你的演讲有多么好,一旦大家听到 “缩减规模”这个词,他们的思维和身体已经漫游到其他地方 了。这个反应是不可控的,人们不是有意做出选择而忽视你, 而是因为他们的思维已经被一个更重要的事占据了——例如他们自己的生存"


组织通常不鼓励人们情绪化地做出回应,所以大家会将问题和评论局限在礼貌性的第1级问题上,如“这将会花费多少成本?”或者是“时间进度表是什么?”这些提问也许表现得像是 与你步调一致了,其实不是。他们问出第1级问题,是期望你能听出言外之意,并且解答他们对第2级或第3级的忧虑。或许他们自己也根本就没有意识到他们正在情绪的笼罩下做思考。


第2级抗拒的风险


你可能会用处理第1级抗拒的策略来处理第2、第3级抗拒,但是这种肤浅的方法不能触及人们的内心深处,不能触及人们内心的担忧和渴望。大多数商业组织的词汇表中都没有个人的恐惧和渴望。当你接近这些情绪时,你倾向逃跑或者责备那些抗拒的人,不是因为他们正在抗拒中,而是因为你无法想象在如此深层的抗拒中如何疏导他们。与处于第2级抗拒 的人们开会是需要勇气的。


在我曾经参加的一个会议上,一个首席执行官说他刚给出命令,让人力资源部经理解雇很多员工,“一旦他做完这事,我也会把这家伙给开除了”。我相信是他的粗鲁和迟钝感没有使他发觉自己不能与员工做正常的人际交往。为了掩盖他的无能,他不得不把一个使者送出去做这些“肮脏”的工作,然后炒掉使者使得自己远离痛苦。


与此相反,一个工厂的经理被要求关闭一个运作失败的部门,他非常透明地让大家知道未来将会发生什么事情,人们给予他长时间的掌声。


他知道人们将会体验到许多深层次的情绪,例如失业和对未来前途的恐惧。他没有用糖衣包裹现实或者否认事实,他用每个人值得拥有的尊重去对待他们。


如果你总让自己远离痛苦,你就不能为你的新设想找到支持。在上述的第一个例子中,即使是保住工作的人们也无疑是恐惧的,害怕解雇同样发生在他们的身上。


第3级:我不喜欢你


或许他们喜欢你本人,但是他们并不信任你或者说对你的领导能力没有信心。我知道这个现实将是个很难吞咽的药丸, 但是对第3级抗拒缺乏足够的关注,是抗拒弥漫而导致变革失败的主要原因所在。


你和那些与变革利害攸关人的关系意味着很多东西,但是这些是很少被提及的。有关变革的书籍经常谈到变革策略和计划,但是在成功引领变革方面,大多数建议未能意识到信任的重要性和所起的基础性作用。


在第3级抗拒中,人们抗拒的不是新设想,他们甚至可能喜欢这个新设想,他们抗拒的是你。也许与你在一起的经历让他们对你产生了警惕,也许他们害怕你没有全盘思考问题,也许你可能将是另一个“昙花一现式”的角色,也许你没有勇气去做艰难的决策,也许在这场变革开始实施之前你将会被委任其他任务,也许你仅是在大老板面前处处说“是”的人。


通常人们抗拒的不是你本人,而是你所代表的东西。当听到IT部门、人力资源部门或管理层来“给予帮助”时,他们就开始怀疑和恐惧了(第2级和第3级混合在一起了)。


不管第3级抗拒的原因是什么,你都承担不起忽视它的代 价,它可以让你成功,也可让你夭折。


第3级忧虑本身甚至都不存在某种确定的事实,由此阻碍你去施展能力来解决它。如果人们坚信不能信任你,那么他们将坚信这个观点直到有证据表明不是那样。


相互冲突的价值观和愿景的对撞能造成仇恨。想想数个世纪以来的中东冲突、北爱尔兰冲突、第二次世界大战后的“冷 战”、反堕胎与提倡堕胎合法的争论。深深植根的仇恨想得到化解可能要花费数十年,甚至是几个世纪的时间,凶猛的对抗才能被转化为某种形式的共识。目睹北爱尔兰和北非在过去二十年里的大幅改善,你可以看到,即便是很困难,但进步还是有可能的。


好消息是,对于组织的管理者来说,无论憎恶如何之深,都比不上我刚才提到的这些例子。但是,化解冲突的确需要下功夫和有令人惊叹的坚持才行。


把第3级抗拒转化为支持极其困难。不要期望你的一场演讲或者利用某个戏剧化事件就可以使它好转过来。你需要努力证明你值得他们信任。好转发生在人们坚信你把大家的最佳利益放在了你的心中之时。这需要时间和技巧,而许多管理者尚不具备这些条件。好消息是你可以学会如何让自己变 值。


第3级抗拒的风险


当你走进第3级抗拒的雷区时,任何事都可能会出错。信任是如此易破,憎恶却是如此深固,以至于微小的错误都会将已有的进步推后数月或数年。极具诱惑力的是半途放弃或者恢复到蛮干上来,像是来自匈奴大帝的剧本。不要这样做,涉 及任何“以力打力”的事,最好连试都不要试。


而且,关于人们对你的真实看法,你很难得到有用的信息, 人们希望你处于无知的迷雾中。著名的电影界大亨和米高梅电影公司(MGM)的联合创始人塞缪尔•戈尔德温(Samuel Goldwyn)曾说过:“我希望人们告诉我真相,即使付出的代价是他们的工作职位。”如果你是老板,人们会有很强烈的动机对 。


内容来源:书问

作者 (美) 里克·莫瑞尔 (RICK MAURER) , 著
出版清华大学出版社
定价59元
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