告诉老板,员工希望从工作中得到什么

2019-03-14作者:赵海男编辑:书问阅读

每个员工工作都是有目的的,不会无目的地、义务地为企业贡献自己的劳动力。例如,有的人是为了钱,有的人是为了自己的理想,有的人是为了有一份自己的事业等。目的不同,所以他们在工作中表现出来的状态也就有所不同。作为管理者,要管理好企业和员工,首先要弄清楚员工希望从工作中得到什么?


一、弄清楚员工想要的东西

一次在某企业培训员工的内训时,一个员工讲了一句话。“企业叫着嚷着要提高员工对公司的满意度,通过物质奖励、培训机会等方式来促进我们对企业的认同,但是谁又知道我们内心真正需要些什么呢,我们的要求其实并不多,真正地学会用心对待我们就可以了。”


一句看似简简单单的平凡的话,却道出了一个管理上的问题,即一直以来,很多企业正如这个员工所说的情况一样,他们很少能够清楚员工的真正需求是什么?他们真正想要的是什么?


其实对于这个问题,前面已经介绍过。即美国心理学家赫兹伯格所做的双因素理论的实验。他从调查中认识到了这个问题的存在,并通过调查知道了员工真正在乎的是什么。其实也正如上面的员工所说的那样,他们在乎的虽然也有物质、成长等方面的需求,但是他们还有希望在心理上得到关怀的一种需求。如果企业弄清楚了这一点,又怎么会出现上面员工这样的抱怨呢?


有一位咨询顾问的研究报告中说,他访问过的员工中有93%的人告诉他,当他们在老板的特别指派下完成一件艰巨的任务后,老板从来不跟他们说什么——他们不会说做得好或是谢谢你的努力——什么也没有。这是很不幸的,因为在职场上鼓舞士气的激发动力的最轻易、最有效的方式,无非就是诚挚地褒奖员工,感谢他们付出的努力。管理者需要的是忠诚的、有生产力的员工和生长的、有盈收的生意。管理者只要提供员工想要的,会得到更多自己想要的:忠诚的、有生产力的员工和成长的、利润丰厚的事业。


二、员工期望决定激励方向

在现实生活中,当人们有了需求并看到可以满足的目标时,就会受需求的驱使,在心中产生一种欲望,心理学称这种欲望为“期望”。期望本身就是一种激励力量。在此基础上,美国心理学家V.弗鲁姆发展出“期望理论”。


在激励过程中,管理者要通过设置目标激发员工的工作动机,如果员工认为实现这一目标对于满足个人需要很有价值,他会努力去实现这一目标,即激励力量较大;如果相反,员工便不会去争取实现目标,因而激励程度将很低,甚至毫无激励作用。


对许多人来说,做好工作并不是他们的终极目的,其终极目的是希望在取得工作成绩后获得适当的奖励或报酬。所以,在激励过程中,工作绩效与奖酬的关联是十分重要的。如果两者之间关联性很强,员工的积极性能调动起来;如果两者之间没有关联,只求贡献而没有相应的物质和精神奖励,员工的积极性就很难调动或持久地保持下去。因此,管理者一方面要制定出按劳分配的工资和奖励制度,使员工工作取得绩效后能多劳多得;另一方面,必须切实贯彻这种制度,说到做到,信守诺言,并且奖励政策稳定。只有这样,员工的积极性才能真正调动起来。


在多数情况下,人们取得一定工作成绩后所获得的奖酬不会是一种,而常常是多种的,如表扬、提升、晋级、成就感等,而每一种奖酬对人来说都有效价和关联性的问题,因此在考察激励水平时,应把它们综合起来。


另外根据研究发现,20岁左右的年轻员工对工作条件、待遇、发展空间等方面的要求比较高,自主意识比较强,思维活跃,没有太多家庭的牵挂,他们最关注的是个人价值能得到多大的实现;而30岁以上的员工大多已经成家,思想趋于成熟,比较安于现状,更希望在福利、医疗保障等方面更加完善。在文化方面,有较高学历的人更看重的是精神方面的满足,如工作环境、工作兴趣以及地位等,更希望得到个人价值的认可;而学历相对较低,家境一般的人想法则比较朴实,他们更注重物质报酬上的满足。


管理者要恰当控制员工的期望值。即在制定目标时,既不能过低也不能过高。如果目标过低,员工唾手可得,就不能把员工的积极性和内在潜力发挥出来;如果目标过高,员工感到可望而不可即,就会丧失信心,也不可能把员工的积极性调动起来。


三、成就是激励出来的

20世纪50年代,美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克利兰提出了成就激励理论。它大概包括以下几个方面:


1.权力需求

具有较高权力需求的人,常常希望获得更高的权力。他们对施加影响和控制他人往往表现出很大的兴趣。这样的人希望担任领导者,也有一定的才干和水平。他们能言善辩,头脑较冷静,还善于提出问题和要求,乐于讲演,也常常喜欢教训他人,并希望自己能够做出更大的成就,得到更高的职位。

麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种:一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力,在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作,把权力建立在个人需求的基础上是不利于组织发展的。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展,自觉地接受约束,从体验行使权力的过程中得到满足。


2.关系需求

也可称为归属或社交的需求。较高层次的人多是具有归属和社交需求的人。他们通常从友爱、情谊和人际等社会交往中得到欢乐和满足,并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。

麦克利兰指出,注重关系需求的管理者容易因为讲交情和义气而违背或不重视管理工作的原则,从而导致组织绩效的下降。但是如果将关系需求强烈的人安排在需要众人合作的工作岗位上,将会大大提高工作效率。


3.成就需求

高成就需求的人,对胜任和成功有强烈的要求,他们把做好工作、取得成就看成人生最大的乐趣,这类人一般喜欢长时间、全身心地工作,并从工作成就中获得极大的满足,他们追求的是成功本身而不是成功的报酬。高成就需求者具有以下几个特点:


(1)喜欢设置自己的目标,他们不满足于随波逐流和随遇而安,总是渴望有所作为,总是精心选择自己所要从事的目标,并完全承担达到目标的责任。


(2)在选择目标时倾向于回避极端的困难。他们乐意接受挑战,往往为自己树立有一定难度但又不是高不可攀的目标,当他们认为一项任务成功的可能性是50%时,他们的绩效最好。他们不喜欢偶然性高的赌博,因为从偶然的成功中他们得不到任何成就满足感。同样,他们也不喜欢成功的概率过高,因为那样对他们的能力没有挑战性。


(3)对所从事的工作希望得到明确而又迅速的反馈。如果他们的工作得不到反馈,他们就不知道自己的工作成绩如何,更谈不上满足成就的需求。相反,如果能经常从上司那里得到嘉奖、提级、晋升或赞许,他们就会有一种成就感。这类人喜欢从事有明确规定的产量标准、销售标准或管理标准的工作,而不喜欢没有明确的绩效考核标准的工作。


(4)把个人成就看得比金钱更重要,从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用,把报酬看成是衡量成就大小的工具。


麦克利兰认为,不同的人对上述三种需求的排列层次和所占比重是不同的。具有高成就需求的人,对国家和组织有重要的作用。一个国家拥有这样的人越多,就越兴旺发达。同样,一个组织拥有这样的人越多,组织的发展就越快,获利就越多,成果就越大。因此,组织应该通过教育和培训,培养和造就较多的具有高成就需求的人。



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内容来源:书问

作者赵海男
出版清华大学出版社
定价29.8元
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